Введение ………………………………………………………………………стр. 3
1. Теоретическо - методические подходы к исследованию бенчмаркинга в системе управления персоналом в организации………………………стр. 5
1.1. Специфика бенчмаркинга в системе управления организацией..........стр.5
1.2. Специфика использования бенчмаркинга в системе управления персоналом………………………….......................................................стр.15
2. Специфика использования методов управления персоналом в организации в системе бенчмаркинга….……………………………...стр.33
2.1. Методы управления персоналом……………………….......................стр.33
2.2. Анализ компаний………………............................................................стр.36
Заключение.......................................................................................................стр. 48
Список литературы.........................................................................................стр. 50
Введение
На сегодняшний день Россия находится на пороге вступления во Всемирную торговую организацию. Для большинства российских компаний это означает резкое обострение конкуренции, поэтому для того чтобы выжить и стать преуспевающей организацией не достаточно только производить, необходимо это делать лучше конкурентов, с меньшими затратами, используя последние мировые достижения в науке и технике в организации производства. Нужно также использовать инновационные методы управления организацией, в том числе и управления персоналом, так как персонал является определяющим конкурентным преимуществом организации.
Сегодня существует множество направлений повышения эффективности, совершенствования деятельности организации. Неоспоримость применения инноваций как основы достижения конкурентного преимущества не требует особых доказательств. Каждая преуспевающая организация использует свою собственную стратегию, используя как новые технологии, так и новые методы работы. Достигнув конкурентных преимуществ за счет нововведений, организации удастся закрепить положительные тенденции только с помощью постоянных улучшений.
К числу современных инструментов, позволяющих достичь желаемого уровня качества или конкурентного преимущества, относят метод бенчмаркинга. Актуальность бенчмаркинга в различных компаниях является очевидной, так как бенчмаркинг может помочь компаниям улучшить их конкурентоспособность за счет использования опыта компаний-лидеров. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в логистике, маркетинге, управлении персоналом.
Целью данной работы является анализ использования технологии бенчмаркинга в системе управления персоналом.
В соответствии с поставленной целью нужно решить следующие задачи:
· Рассмотреть теоретический аспект технологии бенчмаркинга в организации
· Рассмотреть теоретический аспект системы управления персоналом
· Рассмотреть бенчмаркинг системы управления персоналом
· Выявить методы управления персоналом
· Провести анализ компаний
Объект исследования является бенчмаркинг как технология.
Предмет исследования - специфика бенчмаркинга в системе управления персоналом.
Теоретической базой исследования являются научные источники, периодические издания, интернет-сайты. Практической базой являются данные о деятельности компаний.
.
Глава 1.Теоретическо - методические подходы к исследованию бенчмаркинга в системе управления персоналом в организации
1.1.Специфика бенчмаркинга в системе управления персоналом
Понятие «бенчмаркинг» присутствует в ряду экономических понятий сравнительно недавно. Зарубежные словари трактуют термин «benchmark» как «экспертный стандарт... предварительно определенный образец, используемый в качестве контрольной точки» или «стандарт, по которому можно произвести измерение или оценку чего-либо». По сути бенчмаркинг - это процесс эталонного сопоставления. В бизнес-среде существует множество трактовок бенчмаркингу. Классическим определением бенчмаркинга являются слова основателя этого метода совершенствования Роберта Кэмпа: «Бенчмаркинг - это поиск лучших методов, которые ведут к улучшению деятельности». Более развернутое определение дает экс-председатель Американского общества качества (ASQ) Грегори Ватсон: «Бенчмаркинг - это процесс систематического и непрерывного измерения: оценка процессов предприятия и их сравнение с процессами предприятий лидеров в мире с целью получения информации, полезной для усовершенствования собственной деятельности».
Название метода происходит от английских слов bench (уровень, высота) и mark (отметка). Это словосочетание можно трактовать как «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т.п.
Проводить бенчмаркинг - это значит:
· быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда есть конкурент, который в чем-то лучше вас;
· быть достаточно мудрым, чтобы учиться у конкурента его достижениям, а затем догнать и перегнать его
Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с небольшими затратами совершенствовать деятельность организации, понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких результатов.
В настоящее время бенчмаркинг входит в перечень самых распространенных методик управления, используемых в крупных компаниях.
Ценность бенчмаркинга не только в том, что организации не надо изобретать то, что давно изобретено. Внимательно изучая достижения и ошибки других, можно разработать собственную модель (технологию или что-то другое), которая будет максимально эффективна именно для вашей организации.
В бенчмаркинге действует правило: если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.
Родоначальниками бенчмаркинга считают специалистов из Японии, которые научились идеально копировать чужие достижения. Они тщательно исследовали европейские и американские товары и услуги, чтобы выявить их сильные и слабые стороны, а затем выпускали нечто подобное по более низкой цене. При этом японцы успешно переносили технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую.
Теоретические основы бенчмаркинга как целостной системы были заложены в трудах ведущих специалистов по управлению качеством Э. Деминга (1900-1993), Дж.Джурана (1904-1994), Ф. Кросби, К. Исикавы (1915-1990), Т. Тагути (род. в 1924), А. Фейгенбаума, У. Шухарта (1891-1967) и др. Научные черты методология бенчмаркинга приобрела в конце 1980-х гг. в трудах Б. Андерсена, Г. Ватсона, М. Заири, Р.К. Кэмпа, Х. Дж. Харрингтона и др.
Как таковой термин «бенчмаркинг» появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США).
Виды бенчмаркинга
В зависимости от целей и масштабов бенчмаркинга выделяют следующие его виды (см. рис. 1).
Рис. 1. Виды бенчмаркинга
Итак, рассмотрим подробнее каждый из видов:
1. Общий бенчмаркинг. Заимствование любых успешных идей, наработок из различных сфер деятельности человека и окружающей среды.
2. Отраслевой бенчмаркинг. Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях, например страхование, консалтинг, аудит, инвестиции и др. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией для обмена опытом.
3. Конкурентный бенчмаркинг. Апробация успешного опыта компаний-конкурентов.
4. Внутренний бенчмаркинг. Это сравнение эффективности работы разных подразделений организации.
Не обязательно далеко ходить за удачными решениями, достаточно изучить работу свои организации более детально и найти все необходимое. Во многих компаниях активно реализуются так называемые программы «Генератор идей» или «Управление инициативами». Смысл этих программ в том, что любой сотрудник компании может предложить инициативу, которая позволяет решить какую-либо проблему или значительно повлиять на развитие организации/подразделения/бизнес-процесса. Далее данные - инициативы рассматриваются экспертным комитетом и лучшие выбираются для реализации. Авторы реализованных идей получают материальное вознаграждение и благодарственное письмо от руководителей.
Существует и другая классификация бенчмаркинга. В ней выделяют два вида:
1. Сравнительный бенчмаркинг (performance/competitive benchmarking) - это вовлечение организаций в процесс измерения результатов, оценки и сравнения показателей деятельности организации и уровня ее развития. Информация, собранная в процессе сравнительного бенчмаркинга, может использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления стратегических целей. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), а лучшие показатели устанавливаются компаниями - лидерами в своей области. Бенчмарки также используются в форме индексов (например, американский и европейский индексы потребительской удовлетворенности). По мнению автора сравнительный бенчмаркинг близок по своей сути к конкурентному анализу.
2. Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) представляет собой поиск организаций, имеющих лучшие достижения в той или иной сфере деятельности, для их детального исследования. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования интересующего процесса, нежели в сравнении его показателей с результатами аналогичного процесса в своей организации. Исследование обычно проводится на основании взаимного соглашения сторон, которое регулируется бенчмаркинговым "Кодексом поведения" (в Европе это "The European Benchmarking Code of Conduct", разработанный Европейским фондом управления качеством - EFQM). Знания, получаемые в процессе эталонного сопоставления, адаптируются и внедряются в собственные процессы организации. Процессный бенчмаркинг - это глубокое функциональное исследование деятельности как своей организации, так и организации-партнера.
Методика бенчмаркинга
Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении и ответственном выполнении каждого из его этапов. Алгоритм эталонного сопоставления не имеет строгой регламентации. Мы обобщили имеющиеся подходы к его проведению и предлагаем свою методику бенчмаркинга, включающую шесть этапов:
1. Выбор объекта для сравнения и улучшения.
Первый шаг - это выявление наиболее проблемных, важных, приоритетных объектов/ сфер деятельности организации.
В качестве объектов для сравнения и улучшения в организации могут выступать:
· бизнес-процесс;
· структурное подразделение (например, управление по работе с VIP-клиентами);
· информационная система;
· методика или технология;
· технические средства и системы (например, система безопасности).
Среди наиболее часто сравниваемых бизнес-процессов в организациях можно выделить следующие:
· обслуживание клиентов и продажи;
· кредитование;
· разработка продуктов/услуг;
· управление финансами;
· информационные технологии;
· развитие и стратегическое управление;
· управление персоналом.
2. Определение показателей/параметров для сравнения.
Следует определить показатели и параметры выбранных объектов, по которым далее будет собираться и анализироваться информация.
Если в качестве объекта выступает продукт/услуга банка, то нужно понять, что в них является самым важным для клиентов. Например, время обслуживания, стоимость продукта/услуги, удобство обслуживания, наличие широкого выбора в тарифах и т.д.
Приведем список наиболее часто используемых показателей и параметров:
· финансовые показатели;
· удовлетворенность клиентов;
· качество продуктов/услуг;
· инновации и использование современных технологий;
· уровень и средства безопасности при реализации продуктов/услуг.
Показатели/параметры для сравнения должны быть максимально формализованными и конкретными. Например, количество операционных сотрудников, банкоматов, среднее время обслуживания, квалификация персонала, уровень технологий. Но они не обязательно должны отвечать на вопрос «Сколько?», а могут отвечать на вопрос «Как?». Например: как банк привлекает клиентов, как и с помощью чего банк описывает бизнес-процессы, как в банке встречают и консультируют клиентов?
В качестве показателей/параметров для сравнения «Банк М» выбрал: количество (перечень) формализованных бизнес-процессов, показатели качества бизнес-процессов и требования к качеству, содержание стандартов и правил обслуживания клиентов, стоимостные показатели продуктов/услуг.
3. Выбор успешной компании/сферы для сравнения.
Бенчмаркинг обычно начинают «с себя», то есть с изучения внутренней среды организации.
И далее в соответствии с видами бенчмаркинга, показанными на рисунке 1.
Следует выбрать такую оргпнизацию/такую сферу, где изучаемый объект разработан и функционирует наилучшим образом.
Рис. 2. Модель конкуренции (фрагмент)
Если реализуется конкурентный бенчмаркинг, то рекомендуется строить модель конкуренции (см. рис. 2). Данная бизнес-модель показывает, кто основные конкуренты банка, в каких продуктах/услугах они сильнее, в каких проигрывают.
4. Сбор и анализ информации.
Изучение конкурентов в рамках бенчмаркинга - это довольно сложная задача. Даже зная показатели, по которым компания-конкурент добился успеха, довольно трудно определить, что же привело его к успеху. Именно поэтому разработаны специальные методы сбора информации для проведения бенчмаркинга (см. рис. 3):
Рис. 3. Методы сбора информации для бенчмаркинга
5. Внедрение успешных решений и опыта.
На данном этапе происходит реализация всех разработанных в процессе бенчмаркинга мероприятий и решений. Заметим, что необходимо соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них.
6. Повторная самооценка и анализ ул........
Список литературы
1. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2006
2. Бобков А. Обучение и развитие персонала: [Электронный ресурс] - Режим доступа: www.arsenal-hr.ru
3. Воронов Ю. П.
Кадровая стратегия - одно из основных конкурентных преимуществ любой компании. Чтобы измерять ее эффективность, необходимо знать, какие инструменты можно для этого использовать.
Метод бенчмаркинга
Термин «benchmarking» происходит от слова «benchmark», которое означает отметку на объекте, знак (например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря). В общем смысле «benchmark» - это мера, эталон, образец; а бенчмаркинг - систематический поиск лучших образцов деятельности, их анализ и совершенствование собственной работы (обучение) на примере партнеров. Бенчмаркинг основан на четких принципах:1. Взаимность - доверие, согласие с обеих сторон, обмен данными, которые обеспечивают «выигрышную» ситуацию.2. Аналогия - схожесть оперативных процессов партнеров по бенчмаркингу. От этого, как и от обоснованности критериев их отбора, непосредственно зависит успех деятельности.3. Измерение - сравниваются ключевые параметры, измеренные на нескольких предприятиях, с целью установления причин различий.4. Достоверность - анализируются только фактические данные.
Бенчмаркинг управления персоналом широко используется в крупных российских компаниях с целью изучения лучшего опыта аналогичных организаций. Полученные данные применяются для решения следующих задач:
определение кадровой стратегии;
выбор показателей определения эффективности человеческого ресурса;
установление плановых значений КПЭ управления персоналом.
Пример сравнительного анализа данных представлен в таблице 1.
Данный метод используется, как правило, в дополнение к другим способам оценки эффективности служб персонала, т.к. требует значительных ресурсов на сбор или покупку информации, а также имеет серьезные ограничения по использованию данных международных компаний в практике российских организаций.
Метод оценки инвестиций в персонал
Применяется для оценки отдачи, которую получит компания на каждый рубль инвестиций, вложенных в персонал. Выделяются следующие разновидности метода:
1. «Простая» отдача от инвестиций (Simple HR ROI). Рассчитывается по формуле:
(Доход - Затраты)/Затраты х 100 %
2.
Методика Джека Филипса (Jack Phillips). Состоит из следующих показателей:
оценка инвестиций в службу персонала - расходы службы персонала/операционные расходы или расходы службы персонала/количество сотрудников компании;
отсутствие на рабочем месте - количество прогулов и тех сотрудников, которые уволились без предупреждения;
удовлетворенность - число сотрудников, довольных своей работой, в процентах от общего количества персонала;
единство и согласие в организации - интегральный фактор, вычисляется по показателям производительности труда и оценки эффективности деятельности.3. Методика Яка Фитц-енца (Jac Fitz-enz). Результативность службы персонала определяется через оценку эффективности инвестиций в человеческий капитал и рассчитывается по следующей формуле:
Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI) =
= Доходы - Расходы - (Оплата труда + Льготы и компенсации)/
/Оплата труда + льготы и компенсации.
Предполагается, что при эффективном использовании всех видов расходов на сотрудников служба персонала может влиять на величину данного коэффициента.
Оценка инвестиций в человеческий ресурс и кадровый отдел применяется в некоторых западных компаниях как самостоятельная методика, но может быть и одним из показателей в системе КПЭ.
HR Metrics
Списки показателей управления персоналом начал разрабатывать Як Фитц-енц в Институте Саратоги (США). Первоначально они привязывались только к процессам (функциям) управления персоналом. Эти показатели (пример см. в табл. 2) находят сегодня широкое применение во многих компаниях, где система HR-управления строится по функциональному принципу.
В дальнейшем данная методика развивалась в сторону измерения эффективности служб персонала как на стратегическом, так и на функциональном уровне. В таблицах 3 и 4 приведены данные из отчета Института Саратоги о наиболее распространенных в 2004 г. в международных компаниях показателях управления персоналом (HR metrics). На стратегическом уровне они направлены на оценку вклада службы персонала в эффективность бизнеса; на функциональном - отражают приоритетность отдельных функций HR-подразделения (в табл. 4 два показателя относятся к измерению эффективности подбора). Выделение именно их в качестве самых важных для многих организаций свидетельствует о сложной ситуации на рынке труда с привлечением высококвалифицированных специалистов.
При применении данного метода эффективность службы персонала оценивается по функциям в отрыве от бизнес-целей конкретной компании. Для иллюстрации ниже представлен набор показателей отчетности одного из крупнейших российских предприятий:
численность персонала;
структура персонала по образованию, возрасту и стажу;
движение персонала (принято, выбыло, сменяемость, текучесть);
трудовая и исполнительская дисциплина (количество случаев нарушений, взысканий, число уволенных);
аттестация (количество подлежащих аттестации и прошедших ее);
число прошедших обучение;
количество резервистов;
социальные выплаты;
производительность труда;
укомплектованность кадрами.
Данные показатели были выбраны произвольно начальником службы персонала для составления отчетности по результатам деятельности отдела. Однако с точки зрения владельцев и руководителей предприятий такой набор показателей кадровой службы имеет следующие недостатки:
не обладает управленческой ценностью (не стимулирует к принятию решений);
не отражает целостной системы управления персоналом - иллюстрирует лишь отдельные ее части;
не показывает динамику и перспективы (нет сравнения со среднесрочными и долгосрочными целями), не дает представления о развитии компании; и ничего не говорит о качестве результатов и процессов;
не связан с бизнес-стратегией предприятия;
практически не содержит количественных показателей деятельности службы персонала, которые были бы понятны и необходимы руководству и владельцам организации;
статичен (как правило, не меняется из года в год).
Выбор показателей управления персоналом произвольно или только по функциональным признакам возможен в тех случаях, когда кадровая служба не имеет высокого статуса и не оказывает значительного влияния на эффективность бизнеса. В дальнейшем следует использовать более глубокие, ориентированные на реализацию кадровой стратегии, способы оценки результативности отдела.
Применять методы бенчмаркинга и оценки службы персонала по функциональным показателям может любая компания, вне зависимости от своего размера и величины оборотов. Что касается метода оценки инвестиций - для его применения требуется финансовая подготовка менеджера по персоналу или наличие планово-экономического отдела.
Продолжение статьи читайте в следующем номере журнала.
Подписаться на журнал "Справочник по управлению персоналом" можно по
В этой статье представлен опыт исследования эффективности деятельности HR-службы и сравнения показателей с результатами других компаний на рынке. В качестве примера используются данные HR-бенчмаркинга компаний конгломерата «Эволюция и филантропия». Это группа компаний (16 основных юридических лиц), расположенных на территории Российской Федерации и Франции, с численностью персонала около 30 000 человек. Виды деятельности этих компаний очень разные: услуги в области страхования, ритейл, производство, банковская, образовательная деятельность, здравоохранение, сельское хозяйство, благотворительность. Но все они объединены общей корпоративной культурой и стандартами в области управления персоналом.
HR-бенчмаркинг (англ. benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования HR-служб с целью улучшения работы этого подразделения в конкретной компании. Он в равной степени включает в себя два процесса — оценивание и сопоставление. Обычно за образец принимают «лучшие» результаты и практики, используемые прямыми конкурентами и компаниями, работающими в других подобных областях, для выявления компанией возможных способов совершенствования результатов и методов работы HR-служб.
Предполагает сравнение организации с ведущими компаниями по ряду показателей деятельности HR-службы. Его результаты используются для принятия более точных решений в области управления персоналом в компании. Для того чтобы выполнить это сравнение, прежде всего необходимо рассчитать основные показатели деятельности HR-службы. Деятельность HR-службы оказывает косвенное влияние на результативность работы других подразделений, поэтому ее необходимость и ценность не всегда может быть очевидна. Встречаются руководители, которые думают, что HR — это сплошные затраты, во многом неоправданные. В этом случае качественно проведенная оценка деятельности HR-службы позволяет на примере конкретных показателей продемонстрировать реальные результаты работы, а также обозначить вопросы, требующие решения.
Существует несколько способов определения эффективности HR-службы. Вариант первый: деятельность HR-подразделения оценивается по выполнению поставленных задач, т.е. проводится экспертная оценка. В этом случае необходимо опросить руководителей подразделений компании и выяснить, как они оценивают работу HR-службы в целом, а также по отдельным показателям (скорость закрытия вакансий, качество обучения, эффективность системы мотивации и пр.). Преимуществами данного метода являются простота в использовании и невысокая стоимость, однако имеется и недостаток — возможный субъективизм при выставлении оценок.
Вариант второй: деятельность HR-службы оценивается по ключевым показателям эффективности (KPI) в сравнении с ведущими компаниями на рынке. Это и есть HR-бенчмаркинг. Целевые ориентиры для ключевых показателей эффективности определяются на основе изучения лучших практик — для этого анализируется опыт конкурирующих организаций. Такой подход целесообразен для крупных компаний, стремящихся к лидирующим позициям на рынке.
Показатели, которые используются для оценки в ходе HR-бенчмаркинга, можно разбить на несколько основных групп.
1. Бюджет HR-службы:
— затраты на обучение как процент расходов на персонал;
— затраты на услуги внешних провайдеров как процент расходов на персонал.
2. Подбор и адаптация персонала:
— текучесть персонала;
— средние расходы на заполнение одной вакансии;
— время заполнения одной вакансии.
3. Мотивация персонала:
— фонд оплаты труда как процент от оборота;
— соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда;
— стоимость пакета льгот как процент от совокупного компенсационного пакета.
4. Развитие персонала:
— количество часов обучения на одного сотрудника;
— затраты на обучение одного сотрудника;
— процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития.
5. Кадровый резерв:
— процент вакансий, заполненных участниками кадрового резерва;
— процент позиций, на которые имеется кадровый резерв.
6. Оценка персонала:
— процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей деятельности;
— процент сотрудников, должность которых изменилась по результатам оценки.
На практике для оценки эффективности деятельности HR-подразделения наиболее часто используются следующие KPI:
— рост производительности труда;
— уменьшение уровня абсентеизма;
— укомплектованность персоналом (качество и время заполнения вакансий);
— снижение текучести;
— выполнение бюджета расходов на персонал.
Справка . Абсентеизм (от лат. absens (absentis) — отсутствующий, англ. absenteeism) — понятие, заимствованное из западного менеджмента. Чаще всего он определяется как общее количество потерянных рабочих дней (или часов) или как частота случаев отсутствия сотрудника на работе. При этом причина отсутствия может быть как уважительной, так и неуважительной. Иногда под абсентеизмом понимают отказ работника от исполнения должностных или других обязанностей.
Наряду с текучестью кадров абсентеизм свидетельствует о реакции сотрудников на организацию работы в компании и служит показателем успешности работы с персоналом. Однако есть и альтернативное мнение: не исключено, что некоторые сотрудники могут объяснять свои прогулы недовольством работой только потому, что им необходимо найти оправдание.
Компании несут из-за абсентеизма большие финансовые убытки, также он является одной из частых причин увольнения сотрудников.
Стратегической целью HR-служб компаний, входящих в конгломерат «Эволюция и филантропия», является повышение стоимости компании за счет повышения эффективности управления персоналом. В соответствии с этой целью был выбран второй вариант оценки — по KPI в сравнении с лучшими показателями на рынке.
В 2009 г. был проведен первый аудит HR-процессов в 16 компаниях конгломерата. Был составлен подробный опросник, который затрагивал все аспекты деятельности HR-служб. После того как он заполнялся руководителем HR-подразделения, представитель управляющей компании проводил детальное интервью с проверкой отдельных документов для уточнения результатов опроса. На основании опроса и анализа предоставленной документации были разработаны рекомендации по оптимизации деятельности HR-службы. После совещания представителя управляющей компании с руководителем организации и директором по персоналу на основе этих рекомендаций были сформулированы задачи для HR-службы на будущий период.
На данном этапе с помощью такой оценки стало возможным выровнять процессы управления персоналом в компаниях конгломерата и устранить наиболее явные перекосы в деятельности HR-служб (а значит, повысить эффективность их деятельности). В частности, наиболее приоритетными были следующие направления: отсутствие рисков в оформлении кадровой документации, сохранение определенного уровня социальных гарантий для сотрудников, единая политика в области оплаты труда (в том числе обязательное наличие системы переменного вознаграждения), результативная процедура постановки целей и оценки деятельности, единая программа развития персонала.
Благодаря сравнительной оценке компаний, входящих в конгломерат, удалось выявить лучшие практики в деятельности HR-служб и организовать обмен опытом между организациями.
В 2010 г. был проведен повторный аудит HR-процессов, в результате которого мы оценили прогресс в рамках конгломерата и сделали следующий шаг — сравнили полученные показатели с лучшими компаниями на рынке (по отраслям). После этого была скорректирована деятельность HR-служб некоторых компаний конгломерата.
Параллельно с проведением аудита были разработаны и внедрены HR-стандарты, основанные на ведущих мировых практиках. HR-службы компаний конгломерата сформулировали задачи на 2011 г. с учетом рекомендаций, сформулированных после проведения HR-бенчмаркинга, и лучших приемов работы.
Следующим шагом стало подключение всех организаций, входящих в конгломерат, к порталу Freshboard компании AXES Management. Один раз все компании, являющиеся пользователями портала, участвуют в исследовании «HR-бенчмаркинга», с результатами которого могут ознакомиться в режиме онлайн. Получив возможность сравнить показатели компании с другими представителями отрасли, можно сделать выводы и при необходимости внести изменения в деятельность HR-подразделения.
Прежде чем приступать к процессу измерения эффективности деятельности HR-службы, необходимо однозначно ответить на следующие вопросы: целесообразно ли использовать опыт работы с персоналом компаний из других сфер бизнеса? Какие технологии по работе с человеческими ресурсами можно перенять, а какие присущи только конкретной компании?
Можно сколько угодно рассуждать о том, что высокая текучесть персонала — это плохо, и доказательств тому — множество. Но если работа основной массы сотрудников не требует высокой квалификации, а в компании отлажены процессы найма и обучения персонала, то на замену работников понадобится меньше затрат, чем на их удержание увеличением зарплаты или премиями. Поэтому при высокой текучести персонала у такой компании могут быть очень неплохие финансовые показатели. Для себя мы сделали следующий вывод: любой показатель необходимо рассматривать с точки зрения целесообразности его использования в деятельности именно вашей компании. Важно не забывать о главной стратегической цели HR-службы и связи задач в области управления персоналом с экономической выгодой для компании.
Мнение эксперта . А. Сафанюк, директор по развитию AXES Management
В последнее время теме (от англ. benchmark — ориентир, эталон) уделяется все больше внимания. Редкий проект по HR-аудиту может обойтись без данных бенчмаркинга, которые позволяют сформировать экспертное заключение об эффективности работы кадровой службы.
Компания AXES Management уже более пяти лет проводит исследования в области HR-бенчмаркинга, результатом которых является огромная интернет-база данных за несколько последних лет, основанная на данных ста ведущих российских компаний из 12 отраслей. Привлекая компании к участию в исследовании, мы часто сталкиваемся с одной и той же проблемой — отсутствием системы учета и анализа HR-показателей в организации. А как можно оценить эффективность любого процесса, не измерив его?
Благодаря бенчмаркингу эффективность работы кадровой службы может повыситься в несколько раз — укрепляется дисциплина в HR-подразделении, а его деятельность становится более понятной для руководителя компании.
В 2009 г. в одной российской производственной компании в связи с реорганизацией ситуация с подбором персонала была весьма острой. Новый руководитель считал, что департамент персонала крайне медленно закрывает вакансии, ведь «на рынке в кризис скопилось такое большое количество неработающих специалистов». Руководителю департамента по персоналу приходилось постоянно отбиваться от подобных нападок, но весомых и конкретных аргументов в свою защиту он найти не мог. В итоге он обратился к нам и получил неожиданные даже для самого себя результаты.
По большинству показателей эффективности система подбора персонала в компании соответствовала отраслевым стандартам и даже превышала их. Особо можно было отметить качественную организацию процесса адаптации новичков и низкую стоимость заполнения вакансии. Компанию по праву можно было назвать лучшей в своей отрасли по подбору персонала. После такой аргументации все претензии руководителя к HR-службе отпали сами собой.
Компании, которые впервые сталкиваются с HR-бенчмаркингом, получают очень полезный опыт. Во-первых, HR-менеджеры получают перечень HR-показателей (их более 80) и методики их измерения, что позволяет вести учет этих параметров, анализировать их в динамике и создавать собственные. Во-вторых, появляется возможность сравнить данные своей компании с другими представителями отрасли — такая информация, несомненно, будет ценной для любой организации.
Приведем еще один пример из практики. В начале 2009 г. российская управляющая компания приняла решение о сокращении персонала в каждом из подразделений на 20%, в том числе и в дирекции по персоналу, которая в то время состояла из 7 человек (руководитель дирекции по персоналу, 3 специалиста по кадровому делопроизводству, 2 специалиста по труду и заработной плате, специалист по подбору персонала). Надо заметить, что при этом предполагалось сохранить достигнутый объем продаж. Более того, руководство планировало повысить его не менее чем на 20%, активно развивая дилерскую сеть в регионах.
Но вопреки этим планам руководителю дирекции по персоналу все-таки удалось отстоять численность своего подразделения. Основными аргументами послужили:
— свежие данные по численности HR-подразделений в отрасли. В других компаниях эти показатели были значительно выше — встречались даже специальные подразделения по развитию и оценке персонала;
— значительно более низкие расходы (более чем в 10 раз) на персонал в компании, представленные как процент от выручки;
— грамотная защита политики работы с персоналом в текущем году, без которой невозможно увеличение объемов продаж компании (в первую очередь развитие и обучение сотрудников дилерской сети).
Два месяца спустя руководство компании приняло решение о создании внутри HR-службы отдела по оценке и развитию персонала с увеличением штата дирекции на 2 человека. Этот отдел существует и активно функционирует и по сегодняшний день.
Высшим пилотажем работы с бенчмарками является поиск корреляции показателей между собой. Корреляции могут быть универсальными (например, взаимосвязь показателя «размер годового бюджета на обучение» с показателем «текучесть персонала») и уникальными, свойственными определенной компании. Так, консалтинговая компания Aon Hewitt выявила четкую взаимосвязь вовлеченности персонала с прибыльностью компании. Свою концепцию вовлеченности она начала разрабатывать еще в начале 1990-х. Исследования проводились более чем в 120 странах, в том числе и в России, почти для всех возможных отраслей. Только за последние 5 лет исследования вовлеченности по методике Aon Hewitt охватили 5000 компаний, где было опрошено 4,7 млн сотрудников, — эти цифры говорят сами за себя.
Преимущества бенчмаркинга очевидны, однако иногда приходится сталкиваться и с претензиями («сравнение моей компании с рынком некорректно» или «моя компания уникальна, и сравнить ее не с чем»). Да, возможно и такое, но необходимо понимать, что бенчмарки — это ориентиры рынка, а не прямые указания к действию. Их можно сравнить с дорожными указателями, на которых отмечен километраж: они не диктуют условия, а подтверждают выбор направления.
Итак, если вы решили приступить к HR-бенчмаркингу:
1) выберите подходящего для своей компании провайдера данных бенчмаркинга. Методика расчета HR-показателей, по большому счету, не имеет значения — главное, чтобы само исследование было для вас «прозрачным»;
2) уточните у провайдера, какие компании вашей отрасли принимают участие в исследовании и сколько их. Старайтесь не использовать данные из других отраслей, т.к. они будут слишком общими;
3) организуйте сбор и учет HR-показателей вашей компании. Только сравнение данных за несколько периодов (квартал, полугодие, год) может показать полезную динамику;
4) начинайте работу с HR-показателями, которые отражают самые проблемные направления вашей компании;
5) докажите руководителю эффективность бенчмаркинга — пусть он станет вашим союзником. Предъявите ему результаты сравнения вашей компании с конкурентами.
Источник — журнал «Кадровик.ру»
Бенчмаркинг — это сравнение различных аспектов работы компании или ее отдельных функций с лучшими практиками рынка.
Если спросить HR-менеджера, т.е. специалиста по управлению персоналом, проводит ли он бенчмаркинг работы системы обучения в своей компании, скорее всего, он ответит положительно. Посещение конференций, где можно оценить свою ситуацию, общение с HR-коллегами из успешных компаний и получение информации о том, какой выделяется бюджет на обучение или за какую цену им удается купить корпоративный тренинг для менеджеров, — тоже считается бенчмаркингом. Однако до бенчмаркинга, который может принести большую ценность компании, такому исследованию далеко. Чтобы он стал действенным инструментом по улучшению работы с персоналом, должно произойти несколько событий. Прежде всего нужно ответить на два вопроса:
какую модель бенчмаркинга выбрать;
как организовать бенчмаркинг: своими силами или при помощи сторонней компании?
Модели бенчмаркинга
Существует несколько моделей, в основе которых лежит постулат: бенчмаркинг — это проект. Модели содержат его основные этапы, и главное отличие между ними заключается в количестве этих этапов. Вопрос о выборе модели состоит в том, чтобы определить, какая из них сможет поддержать деятельность компании наилучшим образом и максимально успешно провести через весь проект. Например, компания Xerox использовала 10-ступенчатую модель, компания IBM Rochester — 5-фазовую модель, состоящую из 15 этапов, компания Weyerhauser — 33-ступенчатую модель.
Основными этапами бенчмаркинга HR или T&D системы являются:
поддержка топ-менеджмента. Перед началом любого проекта необходимо понимать, имеет ли компания необходимую поддержку со стороны топ-менеджмента. Бенчмаркинг — не исключение. Это особенно важно, если для проекта потребуются дополнительные расходы (командировки, оплата участия в бенчмаркинге, переработки и т.д.);
выбор команды. При бенчмаркинге системы корпоративного обучения в команде обязательно должны быть специалисты из разных отделов HR, T&D (обучение и развитие), а также представители линейного менеджмента компании, чтобы в дальнейшем наиболее эффективным образом внедрять необходимые изменения;
разработка плана. План проекта должен включать цель бенчмаркинга, а также ответы на вопросы, для чего компании нужен бенчмаркинг, какие у нее ресурсы для его проведения, какая необходима поддержка и что будет являться показателем успешности проекта?
выбор и следование модели бенчмаркинга. Для выбора модели следует изучить имеющиеся модели и выбрать подходящую. При сборе данных важно быть уверенным, что специалисты компании и команды партнеров, участвующих в проекте, собирают данные одинаковым способом. Если бенчмаркинг проводится своими силами, необходимо серьезно озаботиться решением этой проблемы. Если же бенчмаркинг организует сторонняя компания, то именно она выступает гарантом того, что данные подсчитываются одинаковым образом;
внедрение полученного опыта, реализация улучшений. После анализа результатов важно разработать план дальнейших действий по улучшению ситуации в компании. Важный принцип — «применяй, но не принимай». Полное копирование даже лучшей практики вызовет проблемы, если опыт одной компании не переведен «на язык» другой;
повторная самооценка и анализ улучшений. Подтверждается эффективность реализованного проекта, и выявляются новые ориентиры для улучшений. Рекомендуется оптимальная периодичность — один раз в год.
Кто организует бенчмаркинг
Помимо модели бенчмаркинга, которой компания будет следовать на 4-м этапе проекта, нужно выбрать, кто будет отвечать за его организацию: привлекать другие компании для предоставления данных, анализировать данные, вычленять лучшие практики и пр. В принципе, это можно сделать своими силами, а можно при помощи сторонней компании.
Если компания решила проводить бенчмаркинг самостоятельно, ей будут доступны лишь открытые источники — конференции, статьи, новостные сообщения и пресс-релизы, сайты компаний и пр. В открытых источниках можно найти информацию и собрать достаточный пул данных для сравнения, но придется приложить много усилий и потратить много времени. Есть еще одни минус, о котором мы уже упоминали, — получив данные из этих источников, компания не будет уверена в том, что они посчитаны таким же, как у нее, способом. Например, если она решила сравнивать бюджет на обучение одного сотрудника в год, то как узнать, что именно входит у других компаний в бюджет на обучение. У одних в бюджет входят затраты на командировки, связанные с обучением, а у других — не входят. В этом случае бенчмаркинг может не дать должного эффекта.
Если бенчмаркинг должна проводить сторонняя компания, необходимо поинтересоваться ее методологией сбора данных (как решен вопрос о приведении данных к одному виду для адекватности сравнения), кого привлекают к участию и его условиями. В России существуют бечмаркинг AXES Monitor (компания AXES Management), который охватывает все области деятельности HR-систем, и бенчмаркинг Trainings INDEX, который изучает и сравнивает системы обучения и развития персонала. Оба бенчмаркинга существуют на рынке три года, поэтому нельзя сказать, что в России практика регулярного бенчмаркинга сложилась. Тем не менее организаторами накоплены данные за прошлые периоды и отлаживается методология, тем ценнее становится участие во внешних бенчмаркингах — компании получают доступ к данным, показывающим динамику изменения показателей, которые им интересны, а также уверенность в точности сравниваемых показателях.
Трудности бенчмаркинга
Основные ограничения бенчмаркинга заключаются в том, что, когда компания получает его результаты, она часто не знает «организационный контекст», в котором успешные практики стали таковыми. И, поскольку ни одна HR или T&D практика не является универсально-эффективной в любой компании, этот вопрос действительно важен и сложен.
«Организационный контекст» компании рождается из ее видения и миссии, на него влияют внешняя и внутренняя среда, поэтому перед разработкой плана внедрения нового опыта важно опираться не только на количественные сравнительные результаты, но и на то, какие условия в компании (ее контекст) создали тот или иной успех. Изучению такой «внешней валидности» также должно быть отведено время перед разработкой планов улучшения, так как компании важно знать, насколько полученные данные могут быть успешными от одного организационного контекста к другому.
Другое ограничение состоит в том, что бенчмаркинг некоторых результатов HR и T&D стратегий/программ может давать однобокую информацию. Например, исследуя «текучку» персонала, компания может сравнить свои значения со значениями других компаний по отрасли, размеру, региону, должностям и т.п. Это позволит ей получить информацию, но не выявит причину, вызывающую текучесть кадров.
Бенчмаркинг имеет также трудности, свойственные выполнению любого другого проекта:
время. Это первоочередная проблема, его всегда не хватает в рутине работы. Качественный бенчмаркинг требует довольно много времени. Чтобы проект был успешным, компании придется каждый день выделять на него какое-то время;
сбор данных. Проблема заключается в том, что сложно грамотно собрать информацию по своей компании, а также получить валидные данные от партнеров по бенчмаркингу. Некоторые компании считают свои HR/T&D стратегии/программы конкурентным преимуществом и не хотят делиться какой-либо значимой информацией с другими компаниями, особенно, если исследование организовано самостоятельно. При организации бенчмаркинга сторонней компанией можно получить партнеров, готовых предоставлять достоверные данные за получение достоверного итогового отчета;
переоценка сил. Прежде всего это касается процесса внедрения улучшений, когда хочется решить одновременно сразу много задач, что часто приводит к результатам, которые могут разочаровать. В этом случае участие в процессе профессиональных бенчмаркеров, которые уже неоднократно решали подобные задачи, поможет избежать таких трудностей и подводных камней.
Тем не менее, несмотря на ограничения и трудности при реализации, бенчмаркинг — проект полезный для любого HR и T&D менеджера. Понимать, что делают другие компании в HR или T&D важно, чтобы привлекать и удерживать лучших сотрудников. Когда выясняется, что тот или иной подход получил всеобщее распространение, важно понять суть этого подхода и причину, почему он так широко используется. Возможно, за этим стоит изменение бизнес-среды или ситуации на рынке труда, либо это одна из инноваций, о внедрении которой необходимо задуматься. Идеально, если менеджер найдет информацию о том, в каких именно компаниях применялся подход, об его успешном или неуспешном применении, а также о факторах, которые повлияли на этот результат. Следующий шаг внедрения улучшений — постараться переложить подход на контекст своей компании и оценить, подойдет ли он ее корпоративной культуре, стратегии и структуре и как внутренняя и внешняя действительность может повлиять на его эффективность.
Преимущества бенчмаркинга
Бизнес сегодня требует перевести неизмеримый человеческий капитал в измеримый, поэтому бенчмаркинг с его способностью предоставлять измеримые данные получает все большее распространение в HR и T&D среде. С его помощью можно:
повысить эффективность деятельности HR и T&D функции. Определение лучших практик позволит рационально загрузить текущие ресурсы, понять направление развития HR и T&D продуктов, более эффективно предлагать их потребителям;
получить/улучшить поддержку топ-менеджмента. Процесс бенчмаркинга сложный и затрагивает многие вопросы управления компанией в целом. Его использование в деятельности менеджера позволит ему выглядеть в глазах руководства более проактивными, демонстрировать им умение управлять своей функцией как бизнес-единицей, а не затратным центром. С помощью инструмента бенчмаркинга менеджер сможет проще и понятней для топ-менеджмента защищать свои бюджеты и выстраивать стратегию своего развития;
построить сеть профессиональных контактов. Бенчмаркинг обеспечит налаживание взаимоотношений со специалистами внутри и вовне компании не только на время ведения данного проекта, но и после его окончания. Особенно эффективен процесс построения сети профессиональных контактов, когда бенчмаркинг организован внешним провайдером, объединяющим разных участников;
достичь стратегических целей компании или ее отдельной функции. Бенчмаркинг помогает достижению общекорпоративных и внутрифункциональных целей: если организации необходимо сократить расходы, материалы бенчмаркинга могут помочь найти пути их наиболее эффективного сокращения, объясняя, за счет каких бизнес-процессов это может быть сделано, а за счет каких нет;
улучшить имидж компании как работодателя. Результаты бенчмаркинга покажут, насколько ценными для компании являются HR и T&D функции и ее сотрудники. В процессе каждодневной работы трудно остановиться и понять, что действительно сделано, насколько это важно для компании, как это можно сравнить с тем, что есть на рынке, и можно ли сделать это лучше. Подход к обучению и развитию персонала в компании находится в прямой зависимости от отношения к сотрудникам вообще, и чем оно лучше, тем лучше имидж компании на рынке.
Таким образом, бенчмаркинг можно назвать методом обучения, но не только сотрудников, но и компании в целом.
Е. Большакова,
партнер «Амплуа-Брокер»
HR-бенчмаркинг в России
HR-бенчмаркинг – это исследование ключевых показателей эффективности служб управления персоналом.
HR-бенчмаркинг позволяет измерить результаты управления человеческими ресурсами и базируется на таких показателях, как затраты на оплату труда, на обучение сотрудников,численность HR-службы и ее отделов, текучесть кадров, срок заполнения вакансии и др.
Исследование выдает точные показатели в срезе по отраслям: производство, оптовая и розничная торговля, финансовый сектор, страхование, телеком. Для всех показателей указываются минимум, максимум, среднее и медиана. Это интересно как для HR-менеджера, который может наглядно сравнить свои показатели с показателями ведущих компаний, так и для финансовых директоров, которые получают информацию о финансовых HR-показателях. Особый интерес исследование представляет для первых лиц компаний, которые получают возможность понять причины существующих кадровых проблем (например, низкий уровень удовлетворенности персонала, высокая текучесть и др.).
Исследование проходит ежегодно. В исследовании представлены такие отрасли, как производство, финансы и страхование, торговля, телекоммуникации, транспорт. География исследования широкая - компании как из Москвы (их большинство), так и из регионов (Поволжье, Урал, Сибирь, Дальний Восток).
Отчет по результатам исследования содержит информацию по 60 HR-показате-лям, охватывающим все сферы работы HR-служб, а именно:
Финансовые HR-иоказатели;
Подбор и продвижение;
Мотивация и удержание;
Обучение и развитие;
Функционал и численность HR-службы.
Согласно данным исследования AXES Monitor 2007 г., 25,5% компаний не имеют утвержденных критериев оценки эффективности HR-службы.
Но даже в тех компаниях, где KPI существуют, типична ситуация, когда критерии не охватывают все сферы деятельности кадровой службы. Чаще всего они относятся к общим, административным функциям HR, а также к функциям подбора персонала. Редко встречаются KPI, связанные с обучением, мотивацией персонала.
Топ-5 наиболее часто встречающихся KPI (формулировки объединены):
Управление производительностью труда;
Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании;
Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий;
Снижение текучести;
Выполнение бюджета затрат на персонал.
Кроме того, уже во время заполнения анкеты и ознакомления с результатами самим HR-специалистам становится понятно, где их система учета показателей эффективности HR-службы нуждается в усовершенствовании и доработке.
Затрат на персонал как процент от выручки;
Затрат на социальный пакет как процент от затрат на персонал;
Затраты HR-службы на подбор, обучение, работу с кадровым резервом;
Затрат на корпоративные мероприятия и др.
Наконец, результаты HR-бенчмаркинга дают материал для принятия кадровых решений в компании.
Из HR-бенчмаркинга можно извлечь следующие данные. В области оценки персонала:
Процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности;
Процент сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы;
Процент сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки.
По данным AXES Monitor 2007 г., в производственных компаниях 11,53% сотрудников получают регулярно оценку своей компетентности, в сфере торговли - 39,93%, в финансовых компаниях - 17,50%.
Оценку результатов своей работы регулярно получают 63,29% сотрудников в производственных и 62,89% сотрудников в торговых компаниях.
Наконец, результаты оценки ведут к изменению должности у 2,26% и 12,87% сотрудников в производстве и торговле.
В области обучения и развития персонала:
Процент сотрудников, прошедших обучение в течение года;
Количество часов обучения на одного сотрудника;
Процент обязательного обучения;
Процент обучающих программ, спланированных по результатам оценки;
Стоимость часа обучения.
По данным AXES Monitor 2007 г., например, количество часов обучения на одного сотрудника составляет от 46,3 в торговле до 127,1 в производстве, а финансовые компании находятся по этому показатели в середине - 115,7 часов.
Зато процент сотрудников, прошедших обучение в течение года, выше всего у торговых компаний - 78,3%.
У них же, соответственно, выше всего стоимость часа обучения - 622 руб. (по сравнению с 319 руб. в производстве).
Все данные показатели можно также делить по труппам сотрудников (топ-менеджеры, руководители, специалисты).
Рассмотрим следующую методику оценки эффективности деятельности службы управления персоналом, используемую, в основеом. За рубежом.
Human Resources Accounting (АЧР - учет, анализ человеческих ресурсов). Этот подход рассматривает персонал как актив и основную ценность компании и предлагает измерять изменения и улучшения этих активов в соответствии с общепринятыми бухгалтерскими принципами. Предлагается измерять ценность и стоимость таких изменений, например, как массовые увольнения сотрудников. Обычный бухгалтерский учет это никак не учитывает, хотя на бизнес это оказывает очень существенное влияние. Минусом является то, что этот подход концентрируется не на эффективности HR-отдела как такового, а на ценности и вкладе всех сотрудников в развитие компании.
АЧР - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации.
Если рассматривать деятельность по управлению персоналом как набор некоторых функций, то возможности АЧР в рамках отдельных функций можно представить следующим образом:
При отборе персонала АЧР позволяет сделать процесс планирования потребностей в персонале, планирования бюджета приобретения человеческих ресурсов более эффективным и, предоставив систему оценки экономической ценности кандидатов, даст менеджеру, проводящему отбор, возможность выбрать того из них, кто способен принести компании большую пользу.
АЧР может облегчить принятие решений, связанных с распределением ресурсов на развитие персонала, помогая спланировать бюджет на программы подготовки работников и определить ожидаемый уровень отдачи от инвестиций в подготовку (сегодня инвестиции в обучение основаны лишь на вере в их полезность).
АЧР может помочь руководителю в выработке кадровой политики, т.е. оценить плюсы и минусы набора специалистов извне и продвижения своих работников внутри организации. Решение будет аналогично решению «сделать или купить» в производственной сфере.
Проблема удержания персонала в организации напрямую связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации, так как вместе с работниками «уходят» и сделанные в них инвестиции (расходы на поиск, привлечение, обучение и т. д.). Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации.
Рассмотрим пример методики оценки эффективности УП, разработанной в рамках АЧР Модель индивидуальной стоимости работника, основанной на понятиях условной и реализуемой стоимостей 1
Согласно модели, индивидуальная ценность работника определяется объемом услуг, который работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от того, останется ли работник в данной организации и именно здесь реализует свой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если бы он всю оставшуюся жизнь проработал бы в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (PC). To есть ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения членства в организации. Последняя выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника.
Математически это можно выразить следующими уравнениями:
PC = УС х Р(О);
Р(Т) = 1 - Р(О);
АИТ = УС - PC = PC x P(T),
где УС и PC - ожидаемые условная и реализуемая стоимости;
Р(О) - вероятность того, что работник останется работать в организации некоторое время;
Р(Т) - вероятность его ухода из организации или показатель текучести;
АИТ - альтернативные издержки текучести.
Данные уравнения определяют стоимость человеческих ресурсов как вероятностную величину. Для организации это может означать, что не всегда работник с наибольшим потенциалом будет наиболее полезен компании. И менеджер по персоналу, стремящийся оптимизировать стоимость своих человеческих ресурсов, должен предпочесть кандидата с наибольшей реализуемой стоимостью, а не просто наиболее способного.
Здесь также показана зависимость стоимости человеческих ресурсов от степени их удовлетворенности. Поэтому удовлетворенность должна измеряться и доводиться до руководства организации.
Аудит персонала. Этот способ предполагает комплексную оценку деятельности службы управления персоналом, которая включает
Во-первых, оценку персонала (качество выполнения работы, профессиональное и личное соответствие сотрудников требованиям компании);
Во-вторых, оценку HR-процессов, их соответствие целям организации и имеющимся ресурсам;
В-третьих, оценку кадровых процедур, их соответствие трудовому законодательству.
Как правило, аудит персонала проводят внешние консультанты, что делает оценку объективной.
Они используют целый комплекс методов оценки :
- интервьюирование и анкетирование первых лиц компании, руководителя службы управления персоналом, ключевых специалистов,
- анализ документов (положений о компании и подразделениях, всевозможных регламентов, описывающих работу с персоналом, инструкций),
- анализ текучести кадров и т. д.
По результатам аудита персонала консультанты предоставляют руководству рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом.