Для полноценного и комплексного анализа работы персонала на предприятии используются различные методы оценки работников. Они могут охватывать весь коллектив целиком, проводя сравнительные мероприятия. Некоторые могут касаться отдельных структурных подразделений. Но чаще необходимо оценить отдельного сотрудника. В зависимости от преследуемой цели, такая проверка может касаться его профессиональной квалификации , личностных качеств или возможного потенциала. Соответственно поставленным задачам и предпринимают необходимые меры. Каждый из используемых методов оценки персонала имеет свои преимущества и недостатки, поэтому нельзя выделить один и сказать, что он лучший.
Метод оценки персонала 360 градусов
Один из наиболее распространенных вариантов оценить работника — это провести комплексный всеобъемлющий опрос в его окружении. Метод оценки персонала 360 градусов представляет собой именно такой вариант. Он позиционируется как анализ сотрудника по его рабочему окружению, отчего и исходит название методики.
Данный метод оценки персонала заключается в анкетировании лиц, с которыми взаимодействует оцениваемый работник — коллеги, начальство, подчиненные. Собственное участие также допускается, помогая выявить расхождения между самооценкой и мнением окружающих. Использоваться такая мера может для решения следующих задач:
- саморазвитие и использование анкеты как возможности получения обратной связи;
- выявление потребности в обучении или проведении индивидуальных консультаций;
- решение организационных вопросов, связанных с формированием эффективной команды;
- необходимость оценить эффективность прошедших семинаров или тренингов, то, как они повлияли на отдельных работников.
Такой метод оценки персонала может использоваться и для определения уровня зарплаты или формирования кадрового резерва. Однако при этом рекомендуется провести и другие проверки для получения более полной картины для анализа.
Оценка персонала методами 180 и 360 градусов
Многие сталкиваются с различными формулировками данной методики. Нередко возникают вопросы о других значениях, отличных от 360 градусов. Чтобы разобраться в них, следует привести весь перечень:
- оценка персонала в 90 градусов — это мнение руководителя о работнике;
- 180 — учитывается мнение начальника и самого сотрудника;
- 270 — к указанным присоединяется мнение подчиненных;
- 360 — все перечисленное в совокупности с оценкой со стороны коллег;
- 540 — добавляются все клиенты оцениваемого и возможные поставщики;
- 720 — учитываются также акционеры и инвесторы, а также семья оцениваемого.
То есть градусная мера данного способа оценки персонала исходит из охвата задействованных лиц. На начальном этапе работы методика 180 используется чаще, поскольку у оцениваемого может еще не быть подчиненных. Полный круг в 360 предоставляет при этом более достоверную информацию, которая учитывает подчиненных и коллег.
Анкета оценки персонала методом 360 градусов
Анкета оценки персонала по методу 360 градусов является основным инструментом для проведения подобного опроса. При ее составлении необходимо придерживаться нескольких рекомендаций.
Главный момент, на который необходимо обратить внимание — это анонимность. Практика показывает, что при ее отсутствии ответы могут не совпадать с реальным отношением. Также следует учитывать и количественный фактор. Если за оцениваемым числится лишь пара подчиненных, то он без труда поймет, кто что написал.
Также следует сразу указать, для чего такой опрос проводится. Должно быть предписано, что результаты анкетирования никак не скажутся на положении или заработной плате проверяемого. В ином случае возможны варианты, когда коллеги будут или завышать оценку, чтобы не подставлять, или наоборот занижать, если имеются конфликты.
Метод оценки персонала 360 градусов на примере
Составление анкеты и проведение опроса по методу 360 градусов можно рассмотреть на отдельном примере. Сотрудник среднего размера компании Иванов недавно вступил в первую руководящую должность, пару месяцев проработал на ней, прошел необходимые тренинги. Он сам и его руководитель для выявления дальнейшего роста инициировали проведение данного анкетирования.
Для этого составляется опросный лист на 40 вопросов. Учитывается при этом, что более 50 позиций выставлять не рекомендуется, слишком большой объем снижает достоверность ответов. Некоторые вопросы при этом повторяются два и три раза, в разных формулировках. Такая маскировка помогает выявить неискренность опрашиваемых.
К опросу привлекаются:
- сам Иванов;
- его непосредственный руководитель;
- пять человек, которые находятся у Иванова в подчинении;
- двое коллег — таких же руководителей отделов, которые раньше работали вместе с ним;
- еще двое вышестоящих начальников, которым он не подчиняется лично, но с которыми постоянно взаимодействует.
Всего 11 человек. Некоторые рекомендуют привлекать клиентов или партнеров, с которыми Иванов постоянно работает. Однако в данном случае ограничились указанными лицами. Анкетирование проводится анонимно, в конце рабочего дня, чтобы не прерываться и не отвлекаться от рабочего процесса. Сдается все руководителю или специалисту, отвечающему за управление кадрами. Он анализируют полученную информацию, после чего беседует по ней с Ивановым.
Преимущества и недостатки метода 360 градусов
Как и любая другая проверка, метод 360 градусов имеет ряд преимуществ и недостатков. К первым относятся следующие моменты:
- такая оценка персонала осуществляется всесторонне, на разных уровнях, в которых могут использоваться разные модели поведения;
- возможность показать сотрудникам и привлекаемым клиентам, что их мнение учитывается, что создает доверительные отношения;
- анализ соответствия получаемых результатов с требуемыми стандартами.
Недостатки такого метода оценки персонала можно выявить в следующих аспектах:
- такое анкетирование нельзя напрямую использовать в решении кадровых вопросов, связанных с повышением в должности или установлением заработной платы;
- данная методика оценивает текущую ситуацию и показатели, она не может использоваться для ясного прогнозирования;
- необходимость установления анонимности опрашиваемых.
В итоге основным моментом, который можно выделить в преимущество и недостатки данного метода — это возможность получить мнение широкого круга лиц, но только лишь субъективного характера.
Одна из распространенных преград для развития человека — неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, — оценка сотрудников по методу «360 градусов».
Метод «360 градусов» называется так именно потому, что позволяет оценить сотрудника со всех сторон, «по кругу». В идеале список оценивающих выглядит так:
- сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям;
- непосредственный начальник;
- коллеги или другие руководители;
- подчиненные (если есть);
- в некоторых случаях — клиенты, которые общаются с оцениваемым.
Остановимся подробнее на составлении опросника.
Вопросы-утверждения
Большое значение имеет правильная формулировка вопросов-утверждений (анкета может состоять и из закрытых вопросов, хотя именно утверждения довольно часто представляют собой более универсальную и удобную форму). Они должны охватывать основные компетенции, которые планируется оценить. Чем нужнее для компании качество, тем больше вопросов о нем следует включить в анкету. Очень важно, чтобы они были понятны и в них не употреблялись сложные или неоднозначные термины.
Пример неудачного вопроса-утверждения: «Толерантен к особенностям других людей», — не все отвечающие могут знать этот термин. Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям». Ответ зависит от того, как человек понимает стратегию компромисса. Возможно, он воспринимает ее на бытовом уровне как стремление идти навстречу другим или считает ее не самой удачной, потому что предпочитает сотрудничество (особенно, если он успешно прошел тренинг управления конфликтами). В результате, оценка будет не вполне достоверной.
При составлении вопросов-утверждений в большинстве случаев не следует использовать формулировки, предполагающие крайности в ответах («проявляется всегда», «не проявляется никогда»), поскольку тогда они не смогут быть одновременно честными, объективными и однозначными. Например:
- «Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании»;
- «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих»;
- «Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения»;
- «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».
- избегать сложных терминов и двусмысленности;
- использовать всем понятные слова;
- избегать крайностей (исключение — проверка искренности и объективности отвечающих).
Однозначно стоит избегать 5-балльной шкалы, т. к. это приводит к проявлению школьно-студенческих стереотипов: 3 — это плохо, а 5 — хорошо. Невозможно за короткое время искренне поверить, что 3 — норма (не идеально, но соответствует требованиям), а 5 — отлично (эта оценка встречается крайне редко). Поэтому рекомендуется вообще отойти от баллов к описательным характеристикам. Кроме того, стоит использовать шкалу, в которой не более 6 баллов, т. к. при их большем количестве отвечающий может запутаться.
Вместе со шкалой оценок должна быть и графа «Не имею информации», т. к. не у всех сотрудников есть возможность видеть проявление у коллеги абсолютно всех компетенций. Соответственно, при определении среднего балла количество реально принимаемых в расчет оценок уменьшается.
Шкала, включающая крайние варианты («всегда» и «никогда»), позволяет увеличить валидность (достоверность) ответов.
Обеспечение достоверности ответов
Шкала искренности
В анкету рекомендуется включить несколько вопросов-утверждений, не предполагающих «крайних» формулировок ответов. Они помогают выяснить искренность участников исследования. Например, невозможно дать однозначные полярные оценки в случае с такими утверждениями:
- «Не допускает ошибок даже в мелких деталях»;
- «Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда избегает личных симпатий и антипатий»;
- «Однозначно позитивно воспринимает любые решения руководства и т. п.».
Когда такой ответ встречается 1-2 раза, стоит снизить расчетный балл на 1 единицу, если же таких вариантов много, то надо исключить данную анкету из общего анализа, т. к. достоверность результатов оказывается под вопросом.
Вопросы-перевертыши
Некоторые склонны выбирать для оценки коллеги преимущественно одинаковые ответы. Чаще всего это не средний вариант оценки («проявляется примерно в половине случаев»), а стабильный выбор ответов типа «проявляется всегда» или «проявляется в большинстве случаев». Выбрав такой подход, сотрудник не особенно вдумывается в вопросы и отвечает формально. Избежать этого поможет включение в анкету вопросов, лучший вариант ответа на которые — «Не проявляет никогда».
Стоит предупредить сотрудников о наличии таких «перевертышей», и это повысит вероятность корректных ответов.
Вопросы-дубли
Эти вопросы позволяют проанализировать оценки на предмет объективности и достоверности и исключить те, которые не отвечают этим критериям. Суть в том, что два или три вопроса имеют разные формулировки, но по содержанию абсолютно идентичны (важно, чтобы они располагались не рядом). Пример такого дубля:
- «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше»;
- «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».
Решения на основе результатов опроса
Стоит учитывать, что оценка по методу «360 градусов» в любом случае субъективна, поэтому не следует рассматривать ее как инструмент принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и пр. Кроме того, если сотрудники узнают о таких последствиях оценки, то ответы будут либо завышенными из-за нежелания «подставлять» коллег, либо заниженными с тем, чтобы свести счеты. В большинстве иностранных компаний, откуда и пришла данная практика, опросник «360 градусов» служит инструментом саморазвития работника или (реже) предметом совместного с его руководителем анализа.
По итогам оценки необходимо выявить зоны:
- А — завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
- Б — заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
- В — высокой и низкой оценки;
- Г — различий в оценке одних и тех же компетенций у оценивающих разных уровней.
Ситуация В дает наиболее полное представление о сильных и слабых сторонах работника. Большой плюс в данном случае — то, что человек может увидеть себя со стороны, понять, как на него реагируют окружающие.
Раздел Г очень важен для анализа как самим оцениваемым, так и его руководителем. Стоит четко определить причину расхождений и скорректировать свое поведение в ходе общения на тех уровнях, к которым относятся сотрудники, давшие низкие оценки. Руководителю, если его мнение существенно отличается от оценок, выставленных равными по должности или подчиненными, нужно внимательнее относиться к поведению сотрудника: сосредоточиться на достоинствах (если оценка начальника была ниже, чем у остальных) или научиться выявлять социально желательное поведение (если оценка выше).
Приведем пример опросника, который использовался в одной из компаний (не стоит рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации). Попробуйте проверить себя и выделить:
- компетенции, которые проверяются данным опросником;
- вопросы, относящиеся к шкале искренности;
- вопросы-перевертыши;
- вопросы (их может быть по 2 и более), расхождение в ответах на которые не должно быть более чем на 1 балл (пример вопросов-дублей).
Опросник по методу «360 градусов» (пример)
Инструкция для участников опросаУважаемый сотрудник!
Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые — «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.
Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние ответы!
| Вопрос | Ответы* |
||||||
| 1 | Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения | ||||||
| 2 | В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее | ||||||
| 3 | Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем | ||||||
| 4 | При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы | ||||||
| 5 | Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала | ||||||
| 6 | При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным | ||||||
| 7 | При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них | ||||||
| 8 | В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму | ||||||
| 9 | Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение | ||||||
| 10 | Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно | ||||||
| 11 | В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы | ||||||
| 12 | В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении | ||||||
| 13 | Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные | ||||||
| 14 | Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности | ||||||
| 15 | Не допускает ошибок даже в мелких деталях | ||||||
| 16 | Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми | ||||||
| 17 | Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них | ||||||
| 18 | Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций | ||||||
| 19 | Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач | ||||||
| Признает свою ответственность за результат | |||||||
| 21 | Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях | ||||||
| 22 | Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании | ||||||
| 23 | Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения | ||||||
| 24 | Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих | ||||||
| 25 | В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения | ||||||
| 26 | Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем | ||||||
| 27 | Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании | ||||||
| 28 | Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом | ||||||
| 29 | Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы | ||||||
| 30 | Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов | ||||||
| Мотивирует людей, основываясь на их результатах | |||||||
| 32 | Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться | ||||||
| 33 | Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий | ||||||
| 34 | Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации | ||||||
| 35 | Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности | ||||||
| 36 | Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание - наиболее эффективные методы работы с людьми | ||||||
| 37 | Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных | ||||||
| 38 | Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию | ||||||
| 39 | Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках | ||||||
| 40 | Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания | ||||||
| 41 | Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше | ||||||
| 42 | Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей | ||||||
| Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам | |||||||
| 44 | Знает внешнюю среду организации, конкурентов | ||||||
| 45 | Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу | ||||||
| 46 | Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения | ||||||
| 47 | В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы | ||||||
| 48 | Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения | ||||||
| 49 | Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы | ||||||
| 50 | Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости) | ||||||
* Ответы:
- — не имею информации;
- — проявляется всегда;
- — проявляется в большинстве случаев;
- — проявляется примерно в половине случаев;
- — проявляется редко;
- — не проявляется никогда.
- Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы — на уровне 4-5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1-2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4-5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.
- Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.
- Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10-12, 18-22-25, 34-38-40-41, 39-45, 43-44.
- Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1-29, 43-50)
- Клиентоориентированность — 11, 21, 26.
- Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, 47.
- Ориентация на результат, ответственность за него — 17, 20, 24, 49, 50.
- Инициативность — 23, 46, 48.
- Адаптивность, открытость новому — 27.
- Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29.
- Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44.
- Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, 43.
- Стрессоустойчивость — 25.
- Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании — 12, 18, 19, 45.
- Управленческие навыки (вопросы 26-42)
- Управление текущей работой — 30, 35, 41.
- Управление командой — 28, 33, 34.
- Планирование — 27, 29, 39.
- Обучение — 26, 32, 34, 38, 42.
- Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, 40.
Метод оценки 360 градусов позволяет предоставить работникам конфиденциальную обратную связь от руководителей, коллег и подчиненных. Обычно 5-20 человек заполняют анонимный опросник, который включает в себя вопросы, охватывающие необходимый спектр личностных и профессиональных компетенций.
Как правило, анкета 360 градусов включает вопросы, которые измеряются на рейтинговой шкале, но так же могут содержать открытые вопросы. Участник оценки получающий обратную связь также заполняет опросник в целях самооценки.
Преимуществами методики 360 градусов является то, что она позволяет избежать проблем связанных с оценками которые ставит исключительно начальство - оценка 360 градусов учитывает мнения широкого круга коллег (отсюда и происходит название метода). Это позволяет избежать проблем субъективности мнения одного человека о производительности сотрудника.
Планируете провести оценку персонала? Ниже приведен пример анкеты 360 градусов, и краткое руководство по применению метода.
Шаг 1. Определите цели проведения оценки
Ваши цели определяют то как Вы используете метод 360 градусов, как Вы преподносите его внутри организации и как Вы используете результаты опроса. Например, несколько частых целей для проведения оценки:
- Убедиться в том, что ваши работники обладают необходимыми для работы компетенциями
- Развитие работников, повышение производительности работы за счет работы над их слабыми сторонами
Шаг 2. Заручитесь поддержкой руководства
Руководители организации должны быть заинтересованы в проведении оценки 360. Когда менеджмент не проявляет интереса к проведению исследования, Ваши сотрудники понимают это, и не уделяют должного внимания к участию в оценке 360 градусов.
Чтобы привлечь и заинтересовать руководство в реализации методики 360 градусов, в первую очередь необходимо объяснить причины проведения исследования, и поставить четкие цели. Прямой финансовый аргумент является важным фактором – как рассмотрено в наших предыдущих статьях, правильно проведенная оценка персонала может привести к значительным результатам, а именно до 25% увеличение продаж и производительности сотрудников.
Шаг 3. Объясните участникам цели оценки
Помните, что процесс получения оценок может оказаться некомфотен для некоторых людей. Вы должны помнить об этом, и сделать все возможное, чтобы помочь сотрудника чувствовать себя комфортно в процессе оценки и получения обратной связи.
Крайне важно объяснить цели проведения оценки. Если участники не понимают и не доверяют вашим намерениям, они могут саботировать проведение оценки 360 градусов. Например, если Вы проводите опрос в целях развития сотрудников, скажите им об этом прямо. Пусть люди знают, что они не будут уволены, или понижены в должности на основании результатов.
Основные моменты, которые следует объяснить сотрудникам:
- Компания проводит новый тип оценки персонала под названием метод 360 градусов.
- С какой целью проводится оценка - см шаг 1.
- Как будет проводится оценка.
- Какую пользу получат участники и компания.
Шаг 4. Определите, какие компетенции необходимо оценить
Вы можете оценить все что угодно - в том числе прически и маникюры сотрудников - но наиболее распространенные критерии включают в себя:
- Рабочие компетенции
- Стили поведения
- Мотивация сотрудников
Старайтесь ограничиться самыми важными компетенциями, чтобы анкета 360 содержала не более 50 вопросов. Пример опросника 360 градусов приведенный в данной статье оценивает 4 компетенции при помощи 14 вопросов - чем короче анкета, тем больше вероятность что участники смогут уделить оценке достаточное внимание и завершить ее вовремя.
Как подобрать необходимые компетенции? Некоторые организации постоянно актуализируют список базовых компетенций, требуемых от как всех сотрудников, так и компетенции требующиеся на определенных ролях. Если Вы используете онлайн систему ТестПрофи для проведения оценки 360, то Вы сможете выбрать из списка компетенций те, которые актуальны для Вашей организации.
Шаг 5. Решите, кто будет оценивать, а кто получать обратную связь
Вы должны определить, кто будет получать обратную связь – те сотрудники, которых будут оценивать. После этого необходимо выбрать участников которые будут выставлять оценки – для этого существует два способа:
- Те работники, которые получают оценки сами выбирают своих собственных оценщиков, а затем получают одобрение своего менеджера.
- Менеджер сам назначает оценщиков
Чаще всего первый способ показывает лучшие результаты - потому что сотрудники уделяют больше внимания обратной связи от людей, которых они хорошо знают и уважают.
Шаг 6. Попросите участников заполнить опросник 360 градусов
Разошлите анкету участникам оценки. Те участники, которые получают обратную связь, так же должны заполнить опросник с целью самооценки. Результаты самооценки являются важным компонентом метода 360 градусов, позволяющим выявить расхождения между самовосприятием и тем, как человека воспринимают окружающие.
Соберите вместе оценки для каждого сотрудника, получающего обратную связь. Проверьте недостающие оценки и напомните опаздывающим участникам о необходимости заполнить опросник.
Шаг 7. Сформируйте отчеты и проанализируйте результаты
Отчет формируется для каждого сотрудника получающего обратную связь. Это помогает донести до них оценки, предоставленные всеми участниками.
Оценки, выставленные для каждого из участников получающих обратную связь агрегируются по компетенциям. Это обеспечивает анонимность и гарантирует, что отдельные ответы не могут быть идентифицированы. Так, например, вместо того, чтобы видеть индивидуальные ответы от каждого оценщика, оцениваемые участники будут видеть в отчете средние оценки для данной компетенции от всех коллег. Оценки руководителя обычно не являются анонимными. То есть оцениваемый работник будет иметь возможность отдельно видеть те оценки, которые поставил менеджер.
Если Вы проводите оценку по методу 360 градусов с более чем с 20 участниками, задумайтесь об использовании системы онлайн тестирования ТестПрофи. Учтите, что для каждого оцениваемого сотрудника, будет необходимо обработать десяток или более опросников от оценивающих коллег. Если большое число сотрудников получает обратную связь, то отделу кадров будет трудоемко обработать результаты вручную.
Что такое Оценка 360 градусов
Оценка 360 градусов - это оценка компетенций сотрудника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними), поставщиками, самим сотрудником.
Впервые метод 360 градусов был предложен Питером Уордом в 1987 году.
Первое определение, которое он дал этому методу:
Оценка 360 градусов это - систематический сбор информации о работе индивидуума (или группы), получаемой от некоторого числа лиц, заинтересованных в его работе, и обратная связь по ней. По замыслу автора метода сфера его применения может быть очень широка:
саморазвитие и индивидуальное консультирование (получение обратной связи позволяет сотруднику скорректировать свое поведение и наметить сферы развития);
командообразование (имеется в виду командная обратная связь, позволяющая определить сильные и слабые места команды, до начала командной работы);
управление эффективностью работы (регулярная обратная связь позволяет человеку судить, насколько повысилась его эффективность работы);
стратегическое и организационное развитие (возможность определить точки, где особо требуется развитие, применение метода 360 градусов в этом ключе основывается на том, что изменяя поведение конкретных людей, можно изменить образ действия организации в целом);
оценка эффективности тренингов и других обучающих мероприятий (проводится после тренинга, вопросы направлены на определение на уровне поведения какие произошли изменения в поведение сотрудника после прохождения тренинга);
оплата труда (не используется на 100 процентов при определении размера оплаты).
Для чего сейчас в компаниях применяется оценка 360 градусов, плюсы и минусы этого метода и рекомендации как с ними бороться, изложены в этой статье.
Метод 360 градусов используется как самостоятельно, так и как дополнительный метод к другим оценочным процедурам.
Метод 360 градусов применяется:
для определения потребности в обучении сотрудника, тех компетенций, которые необходимо развить, создания планов индивидуального развития;
текущей оценки деятельности по заданным критериям выполнения работы на данном рабочем месте за определенный период времени (как правило, совместно с оценкой по целям или оценкой результативности);
для подбора проектной команды или выявления сотрудников, способных работать над сложными проектами;
для формирования кадрового резерва, лучше совместно с профессиональными тестами, профильными кейсами, assessment-центром (т. к. методика 360 градусов оценивает качества, проявляемые в прошлом, а для оценки кадрового резерва нужно спрогнозировать, как человек поведет себя в будущем в новой должности).
По результатам оценки 360 градусов можно сделать выводы:
о характере взаимодействия между подразделениями, выявления конфликтных ситуаций;
насколько человек вписывается в корпоративную культуру организации и существующий коллектив;
насколько адекватна самооценка человека.
Не используется напрямую для разработки системы оплаты труда и начисления премий (т. к. методика может выявлять только личностные качества и не подходит для определения квалификации специалистов и стоимости, которую они приносят компании).
Основные условия необходимые для успешного проведения оценки 360 градусов:
сплоченный коллектив, доверительные отношения между сотрудниками;
отсутствие выраженной текучести персонала (сотрудники проработали вместе как минимум 1 год);
обеспечение анонимности оценки (уверенность сотрудников в том, что их оценки не будут разглашаться);
предварительная разъяснительная работа с сотрудниками о целях оценки (цель должна быть сформулирована перед началом оценки и донесена до сотрудников, информированность снизит стресс от проводимой оценки и позволит получать более объективные данные);
обязательная обратная связь по итогам оценки (должна проводиться не позднее одного месяца после проведения оценки, в этот период она остается актуальной и значимой для сотрудника);
обязательная реализация решений по итогам оценки (оценка ради самой оценки не имеет смысла, четкий контроль проведения решений позволит сделать оценку инструментом развития персонала);
результаты оценки должны быть направлены на развитие, (только так можно будет получать не завышенные результаты оценки, в оценке 360 градусов это основной недостаток с которым приходится бороться, как правило, проходит 2–3 оценки, прежде чем в сознании у работников закрепится мысль, о том, что 360 градусов несет только положительные моменты).
Преимущества метода:
получение разносторонней оценки для одного сотрудника (сотрудник получает оценку от людей, с которыми непосредственно сталкивается при выполнении своей работы, в отличие от других методов круг оценивающих значительно расширен);
демократичность метода (не только руководитель оценивает подчиненных, но и подчиненные могут его оценить, это повышает лояльность сотрудников к организации, для них это показатель того, что к их мнению прислушиваются);
создание и укрепление доверительных отношений с клиентами (это возможность еще раз показать, что организация работает над улучшением обслуживания клиентов);
моделирование критериев оценки под требования корпоративных стандартов (в качестве критериев выступают компетенции, разработанные для конкретной организации).
Недостатки метода
У каждого метода есть свои границы применения, это обязательно нужно учитывать при выборе метода оценки. Итак, недостатки метода 360 градусов:
не используется напрямую для основных кадровых решений: перевод на другую должность, увольнение, повышение заработной платы;
оценивает только компетенции, а не достижения сотрудника;
Устранение этих 2 недостатков - использование метода в качестве дополнения к другим методам оценки.
требуется обеспечить высокую степень конфиденциальности;
Для решения этой проблемы можно привлекать внешние организации, которые занимаются сбором информации и предоставлением результатов оценки. Либо продумать методику сбора данных в организации, в которой учитывается принцип конфиденциальности. Все чаще сейчас используются автоматизированные системы оценки персонала, благодаря которым значительно облегчается процесс собора и обработки информации.
сложно получить откровенную информацию коллег в оценке (особенно мнение подчиненных о руководителе);
Как правило, подчиненные высоко оценивают своих руководителей, даже не смотря на то, что четко соблюдается принцип конфиденциальности. Исправить эту ситуацию можно с помощью веса оценки подчиненных. Снизив вес оценки подчиненных по отношению к весам оценок руководителя или коллег, можно серьезно скорректировать итоговый результат.
Методика 360 градусов помогает руководителю компании и HR-менеджеру взглянуть на способности и возможности сотрудников под максимально широким углом. Используйте 3 готовых анкеты оценки как шаблоны, адаптировав их для своих целей.
В статье:
Готовые документы:
В чем заключается метод 360 градусов
Обычно сотрудник получает обратную связь и оценку своих профессиональных компетенций от своего непосредственного руководителя. Метод оценки 360 градусов используют для получения конфиденциальной анонимной обратной связи от людей, которые взаимодействуют с сотрудником в процессе работы.
В число респондентов, которых просят заполнить опросник 360 градусов и дать оценку компетенциям сотрудника, включают:
- непосредственного и линейного руководителя;
- коллег, в том числе и тех, которыми он руководит;
- заказчиков, поставщиков, клиентов и пр.
Оцениваемый сотрудник и сам принимает участие в опросе. Это нужно, чтобы сравнить оценку, поставленную в самоопросе, и ту, что была получена как результат обратной связи. Это важно, поскольку сотрудники, имеющие средние показатели, склонны завышать свои компетенции, а те, кто работает производительно, наоборот, занижают, поскольку им свойственен перфекционизм и требовательность к себе.
Какие еще условия соблюсти для успешной оценки
Оценка 360 градусов называется так, поскольку профессионализм и личные качества человека оценивают разные люди с разными статусами. Количество участников опроса может составлять от 4 до 15 человек . Это те люди, которые в процессе работы общаются с объектом опроса наиболее часто. Перед тем, как раздавать им опросники, следует убедиться, что их отношение к объекту анкетирования непредвзятое.
Когда применяют оценка персонала 360 градусов
Данный метод оценки можно использовать как самостоятельно, так и дополнительно к другим методам оценки. Сферы прикладного применения смотрите в таблице.
Систему оценки 360 градусов применяют в отношении лидеров и менеджеров, желающих понять и оценить свои сильные и слабые стороны. По результатам опросов составляют планы развития.
Также применяют метод 360 градусов и для оценки персонала, который не относится к категории руководителей. В этих случаях обратная связь позволяет повысить эффективность линейного персонала в их текущих ролях. Сотрудники получают представление о том, какие компетенции им следует развивать, чтобы обеспечить карьерный рост. Эксперты журнала «Директор по персоналу» дадут вам советы,
Два способа использования метода оценки 360 градусов
Компании используют метод 360 градусов одним из двух способов:
- Как инструмент развития , помогающий человеку определить сильные и слабые стороны по результатам анонимной обратной связи, которую в обычном случае коллегам давать неудобно. Объект обратной связи получает представление о том, как его воспринимают другие, и имеет возможность корректировать поведение и развивать навыки, которые позволят преуспеть в своей работе.
- Как инструмент оценки эффективности для измерения производительности сотрудников. В этом случае тест 360 градусов - не всегда хорошая идея, поскольку обратная связь фокусируется на поведении и компетенциях больше, чем на базовых навыках, требованиях к работе и целях производительности.
Для чего целесообразно использовать оценку 360 градусов:
|
Целесообразно |
Не целесообразно |
|
Оценка поведения и компетенций |
Измерение показателей производительности |
|
Получение представления о том, как тебя воспринимают коллеги, подчиненные и руководители |
Определение соответствия профессиональной компетентности |
|
Оценка таких навыков, как аудирование, планирование и постановка целей |
Оценка соответствия сотрудника базовым требованиям к должности |
|
Фокусировка на таких субъективных характеристиках, как умение работать в команде, коммуникабельность, характер и эффективность как лидера |
Измерение строго объективных вещей, таких как посещаемость, квоты продаж и т.д |
Учтите, что система оценки 360 градусов малоэффективна в компаниях, которые используют командный, авторитарный стиль управления. В таких случаях руководство, как правило, дистанцируется от подчиненных и не пользуется особым доверием коллектива, нет традиции коллективного сотрудничества и помощи.
Оценка 360 градусов: принципы и правила
Главный принцип, на котором основывается оценка 360 градусов, методика - строгое соблюдение анонимности респондентов, если они, конечно, хотят ее сохранить.
Оценка 360 градусов даст желаемые результаты только в том случае, когда коллектив не будет использовать опросы как инструмент сведения счетов друг с другом. Используйте метод 360 градусов очень аккуратно, убедившись в том, что в коллективе нет проблем и анонимность не станет поводом, чтобы «закопать» более успешного коллегу.
Оценка 360 градусов, методика ее проведения требует специальной подготовки. Соблюдайте поэтапный подход к подготовке и проведению оценочных мероприятий. Эксперт «Системы Кадры» даст полезные советы о том, как правильно подготовиться и организовать оценку персонала методом 360 градусов
Четыре этапа проведения оценки персонала 360 градусов
Этап 1. Объяснение и обучение
Если опросник «Оценка 360 градусов» дать неподготовленному респонденту, вы может получить нерелевантные результаты. Подготовьте участников опросов к проведению оценки: расскажите им о целях и правилах ее проведения. Объясните, зачем нужна оценка, как будут использованы ее результаты. Респонденты должны понять важность оценки и воспринимать ее как инструмент для профессионального совершенствования, средство достижения общих целей компании и сотрудников.
Этап 2. Анкетирование по методу 360 градусов
Раздайте опросники и попросите респондентов заполнить их к определенному сроку. Если участников много и анкеты объемные, автоматизируйте обработку результатов с помощью онлайн-платформ, таких как SurveyMonkey, Google Forms или MindMiners.
Этап 3. Обработка и анализ результатов оценки персонала 360 градусов
После табулирования или анализа с помощью инструментов онлайн-поиска, с полученными результатами ознакомьте только заинтересованную сторону и непосредственного руководителя сотрудника. Ни один из сотрудников не должен знать, как его оценил кто-то из коллег. Объект опроса получает доступ только к общим данным и статистическим результатам.
Этап 4. Обратная связь и план развития
Это конечная цель применения метода оценки 360 градусов. Вместе с сотрудником составьте план развития и согласуйте его с непосредственным руководителем. Эксперт «Системы Кадры» подскажет, как правильно провести в компании оценку методом 360 градусов, как составить ее план и обработать результаты
Оценка 360 градусов: 3 готовые анкеты
Разрабатывая опросники самостоятельно, учитывайте то, что именно вы хотите оценить. Когда речь идет о профессиональных компетенциях, включите в анкету не более 50 позиций. Выбирайте именно те, которые соответствуют поставленной цели.
Не усложняйте вопросы, но и расшифровывайте их, чтобы респондент понимал, что конкретно имеется в виду. Например, когда вы хотите оценить стрессоустойчивость , напишите в анкете: «Поддерживает ровные спокойные отношения с клиентами, не реагирует на грубости ».
Определитесь с тем, какую шкалу оценки будете использовать. Если вы используете цифровую шкалу оценки компетенций по методу 360 градусов, не делайте ее пятибалльной, чтобы оценка «1» или «2» не воспринималась как отрицательный показатель. Лучше используйте буквенные, нейтральные обозначения или увеличьте количество возможных баллов до 8-10.
Анкета №1. Оценка 360 градусов пример опросника по профессиональным компетенциям
Эксперты «Системы Кадры» предлагают еще один вариант анкеты, позволяющий оценить профессиональные компетенции сотрудника
В том случае, когда метод 360 градусов применяется для оценки лидерских качеств персонала, анкета будет значительно короче, ограничьтесь 10-15 позициями, этого достаточно, чтобы получить представление о наличии или отсутствии у сотрудника лидерских задатков. Для оценки в этом случае используйте понятия «Никогда», «Иногда», «Всегда».
Анкета №2. Метод 360 градусов пример анкеты о лидерских качествах
Устанавливая новому сотруднику испытательный срок, руководство компании хочет убедиться, что он действительно обладает теми личными качествами, которые будут востребованы. В отношении новичков, завершающих период адаптации, можно использовать сокращенный вариант анкеты оценки 360 градусов.
Анкета №3. Опросник 360 градусов для оценки нового сотрудника, проходящего испытательный срок