С целью повышения эффективности организационного поведения исследователями Ф. Лютенсом и Р. Крайтнером была предложена и описана технология модификации организационного поведения (МОП), построенная на принципах бихевиористской теории научения. В качестве единиц наблюдения выступают различные формы поведения, связанного с работой. Они именуются поведенческими событиями.
Понятие и этапы поведенческого аудита. Задача поведенческого аудита заключается в выявлении ключевых поведенческих событий, относящихся к конкретному виду трудовой деятельности и влияющих на ее результаты. Основные процедурные составляющие данной технологии и их содержание представлены в табл. 1.
Таблица 1. Основные этапы процедуры модификации организационного поведения
| Этап | Содержание этапов |
| Идентификация | Организация и проведение наблюдений с целью сбора данных, характеризующих наличие и состав ключевых поведенческих событий, важных с точки зрения их влияния на результаты работы |
| Измерение | Определение частных характеристик однотипных поведенческих событий с фиксацией предпосылок их совершения и последствий |
| Анализ | Определение предпосылок и последствии каждого типа поведенческого события; сортировка поведенческих событии на функциональные и дисфункциональные |
| Внедрение | Разработка и внедрение мероприятий, преследующих цель усилить функциональные поведенческие события и ослабить дисфункциональные |
| Оценка результатов внедрения | Мониторинг результатов внедрения с целью проверки действенности выбранной системы мероприятий и эффективности методики в целом. Вся последовательность этапов повторяется до получения удовлетворительных результатов |
Идентификация. Выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью. На этом этапе выявляются ключевые формы поведения, или поведенческие события, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации (производство, продажу изделий или обслуживание клиентов).
Процесс выявления ключевых поведенческих событий осуществляется двумя путями, отличающимися способом получения первичной информации:
- Первый путь в качестве источника первичной информации использует опрос непосредственных руководителей и самих исполнителей и подходит для решения проблем конкретного менеджера. Его преимущество связано с хорошей осведомленностью и личной заинтересованностью респондентов (в первую очередь руководителя) в получении положительного результата процедуры МОП.
- Второй путь заключается в проведении регулярного поведенческого аудита, к проведению которого привлекается внутренний штабной персонал или внешние консультанты. Каждый изучаемый вид деятельности анализируется подобно тому, как это делается службами персонала при исследовании и описании рабочих мест с целью найма персонала. Преимущества аудита связаны с индивидуальным подходом и методическим единообразием, обеспечивающим сопоставимость данных.
- практичность. Рекомендуется рассматривать только те формы поведения, которые напрямую связаны с трудовой деятельностью и оказывают очевидное влияние на ее результаты;
- измеримость. Фиксируемые формы поведения должны быть доступны для наблюдения и количественной оценки. Например, присутствие на работе, опоздания или прогулы, нерасторопность или сноровка, жалобы или конструктивные предложения, выполнение или невыполнение задания, отсутствие на рабочем месте без уважительной причины, отвлечение коллег без особой необходимости (пустые разговоры, не относящиеся к делу вопросы, болтовня).
Измерение поведенческих событий. Такое измерение осуществляется на основе материалов, собранных на первом этапе. Результаты измерения могут привести к уточнению или пересмотру первоначальных представлений менеджмента. Например, может считаться, что ключевое событие — опоздание, а измерения покажут, что доля опозданий значительно ниже критического уровня. Возможна и обратная картина, когда поведенческое событие, не считавшееся до проведения измерений ключевым, после измерения станет им. Цель измерения, проводимого на втором этапе, состоит в том, чтобы выявить ключевые формы поведения на основании количественной оценки частоты их повторения.
Функциональный анализ поведения. Этот анализ проводится после выявления ключевого поведения, относящегося к данной деятельности, когда определена частота соответствующих поведенческих событий. Функциональный анализ еще известен какABC-анализ (английская аббревиатура названия метода, которая образована из первых букв слов: antecedent (предпосылка), behavior (поведение) и consequence (последствие) и заключается в выявлении как предпосылок А, так и результатов С поведенческого события В.
Анализ прогулов, осуществленный в ходе одного из исследований, показал, что размер рабочей группы, ответственность рабочего и организация труда — предпосылки, которые могут быть использованы для улучшения явки на рабочие места. В качестве эффективных процедур контроля явки на работу могут применяться: обратная связь, вознаграждения и системы наказаний.
Функциональный анализ можно использовать, когда менеджеры сталкиваются с неожиданными негативными изменениями в поведении подчиненных. Он позволяет обнаружить не только предпосылки, являющиеся стимулами такого поведения, но и последствия, которые его подкрепляют.
Наиболее эффективными стратегиями внедрения являются стратегия позитивного подкрепления, а также комбинирование наказания и позитивного подкрепления.
Стратегия позитивного подкрепления. Позитивное подкрепление, или поощрение, выступает в качестве позитивного способа контроля поведения, в то время как негативное подкрепление — форма негативного контроля. На существование, специфику и необходимость разграничения этих принципиально противоположных форм социального контроля обратил внимание Мак-Грегор. Их использование на практике объясняется не столько самой природой человеческого поведения, сколько основано на представлениях об этой природе конкретных менеджеров.
Негативный контроль, заключающийся в различного рода наказаниях, можно считать традиционным и наиболее широко применяемым в современной практике менеджмента. Различие между этими двумя способами внешнего контроля связано и схарактером внутренних побуждений, лежащих в основе того или иного поведения, относящегося к работе.
- При негативном контроле люди являются на работу, чтобы их не уволили, и, когда начальник проходит мимо, изображают работу, чтобы избежать наказания. При позитивном контроле человек ведет себя определенным образом, чтобы достичь желаемых последствий.
- В условиях позитивного контроля люди приходят на работу вовремя для того, чтобы был признан их вклад в мероприятие подразделения по достижению идеальной посещаемости. Они заняты делом независимо от того, находится руководитель поблизости или нет, стремясь получить материальное поощрение, или в силу того, что получают самоподкрепление (удовлетворение) при качественном выполнении работы.
Стратегия комбинирования наказания и позитивного подкрепления. Несмотря на очевидные преимущества позитивного контроля, в ряде поведенческих ситуаций применение наказания для ослабления и уменьшения частоты нежелательного поведения оказывается необходимым. Это справедливо особенно в отношении небезопасных видов поведения, которые необходимо срочно пресекать. Выход заключается в умелом комбинировании наказания и позитивного подкрепления таким образом, чтобы при первой возможности обязательно отметить желательное поведение тем или иным способом. Например, знаками одобрения. Правило состоит в том, чтобы ни при каких обстоятельствах наказание не оказывалось единственной формой реагирования руководителя на дисфункциональное поведение.
Важно помнить, что наказываемое поведение, если и подавляется, то лишь на время. Главная задача — закрепление функционального поведения — остается не решенной. Многие опытные руководители хорошо знают, что часто выговор за проступок не гарантирует того, что этот проступок не повторится в отсутствие внешнего контроля. С другой стороны, известно, что систематические наказания чреваты (в соответствии с личностными особенностями наказываемых) состояниями тревожности или озлобленности, хронической неудовлетворенностью или стрессом.
Но самая сложная проблема, возникающая с применением наказания, состоит в психологической трудности, обусловленной сменой руководителем роли наказывающего на роль поощряющего. Укоренившаяся привычка к наказаниям как средству контроля поведения может быть связана как с личностными особенностями руководителя, так и обусловлена свойствами культуры организации или среды, в которую она погружена. Поэтому освоение позитивных средств контроля требует серьезной и кропотливой совместной работы руководителя и службы персонала.
Оценка результатов внедрения. Содержание этого этапа заключается в проведении мониторинга результатов внедрения с тем, чтобы сделать обоснованные выводы относительно действенности выбранной системы мероприятий и эффективности методики функционального анализа в целом. При этом в случае если сколько-нибудь значимые результаты не наблюдаются, то вся последовательность этапов повторяется до получения удовлетворительных результатов.
Мониторинг предполагает осуществление оценки на всех четырех уровнях: реакции, научения, изменения поведения и показателей деятельности.
1.Уровень реакции характеризует отношение персонала к мероприятиям. Положительная реакция:
- повышает вероятность эффективного применения данной технологии в организации;
- способствуют получению организационной поддержки;
- дает полезную информацию для разработки последующих программ;
- может повысить эффективность трех других уровней;
- содержит информацию, позволяющую сравнить состояния, как отдельных подразделений, так и положение дел в разные моменты времени.
3.Уровень изменения поведения связан с ответом на вопрос, каковы масштабы реальных изменений в формах поведения.
4.Уровень показателей деятельности — наиболее важен, поскольку дает ответ на главный вопрос, ради которого используется технология МОП: произошло ли ожидаемое улучшение показателей производственной деятельности подразделения или организации. Положительная реакция персонала, освоение базовых понятий и изменение поведенческих реакций — это важные, но промежуточные цели. Главная цель — улучшение количественных показателей, таких, как объем и качество продукции, производительность, текучесть кадров, число прогулов, количество жалоб клиентов и сотрудников, качество услуг, количество клиентов, скорость возврата инвестиций и пр. Количественная оценка показателей деятельности является обязательной при использовании технологии МОП, так же, как и в других областях управления.
Практика управления поведением. В работе Ф. Лютенса описаны обобщенные результаты исследований, посвященных изучению влияния МОП на улучшение деятельности работников в ряде различных областей трудовой деятельности. Основные результаты связаны с оценками, во-первых, роста производительности труда и качества работы, во-вторых, числа прогулов и опозданий на работу, в-третьих, обеспечением безопасности труда и предотвращением несчастных случаев и, в-четвертых, ростом числа продаж. Коротко прокомментируем их.
- Производительность работников. Этой проблеме посвящено большинство исследований. Значительное число исследований подтвердило позитивное влияние методик управления поведением на производительность труда служащих или качество выполнения заданий.
- Прогулы и опоздания. Следующая по объему сферой применения метода МОП. Для поощрения явки на работу и ее своевременности применялись различные вознаграждения (например, небольшие денежные премии или лотереи) и (или) наказания за прогулы и опоздания. Все это «дало заметные положительные результаты. По данным шести исследований, в результате применения метода МОП прогулы сократились на 18-50%, а опоздания — на 90%.
- Обеспечение безопасности и предотвращение несчастных случаев. Поскольку несчастные случаи относительно редки, исследования в основном направлены на снижение очевидного риска или на развитие установок, связанных с соблюдением техники безопасности. Приводятся примеры опыта газовых, энергетических и строительных компаний, проводящих лотереи среди работников, не допускающих аварий (выигрыш составляет от 50 до 1 000 дол.), выплачивающих премии, награждающих акциями компании и т.п. Во всех этих компаниях произошло заметное улучшение статистики травматизма и несчастных случаев.
- Показатели продаж. Применение технологии функционального анализа к «продажам в ресторанах, магазинах розничной торговли, оптовых организациях и в системе телефонного обслуживания выявило значительные успехи. Применение комбинированных стратегий внедрения, основанных на анализе предшествующих событий и последствий, привело к значительному улучшению таких производственных показателей во многих предприятиях торговли и услуг. Что в целом подтвердило «положительное воздействие» внедрения технологии описанной модели МОП на производственную деятельность. Есть данные о положительном опыте применения данной технологии на российских производственных и торговых предприятиях.
Лекции 7. Поведенческий аудит.
- Понятие и цель поведенческого аудита.
- Этапы поведенческого аудита.
- Эффективность метода модификации поведения.
Завершающий этап взаимодействия человека и организации – это управление и модификация поведения работника в целях реализации индивидуальных и групповых интересов и достижения необходимой организационной эффективности.
Ф. Лютенс и Р. Крайтнер разработали алгоритм модификации ОП, т.е. ими была предложена и описана технология модификации. Основное звено данной технологии – сбор исходной информации. В качестве единиц наблюдения выступают различные формы поведения, связанные с работой, именуемые поведенческими событиями (ситуациями).
Поведенческий аудит основополагающий элемент рефлексивного поведения организации, направленного на повышение эффективности. Задача поведенческого аудита заключается в выявлении ключевых поведенческих событии, относящихся к конкретному виду трудовой деятельности, и влияющих на ее результаты.
Поведенческий аудит - интерактивный систематический и документированный процесс, который основывается на наблюдении за действиями работниками во время выполнения им производственного задания, его рабочим участком или местом, и последующей беседе между работником и аудитором.
Целью поведенческого аудита является предоставление объективной информацию о критически значимых формах поведения, наличии функциональных форм поведения, частоте появления дисфункционального поведения.
В соответствии с этим функциональные виды поведения требуют положительного подкрепления, а дисфункциональные – негативного подкрепления или наказания.
Поведенческий аудит предполагает:
1. Немедленное исправление опасного поведения.
2. Немедленную поддержку или поощрение безопасного поведения и тех усилий, которые работник предпринял, чтобы выполнить требования безопасности.
3. Выявление причин выполнения работы с нарушениями правил безопасности.
4. Определение корректирующих мер.
Поведенческий аудит дает возможность контролировать риски производственного характера и профессиональных заболеваний, повышать эффективность производства, является эффективным механизмом обучения, дает возможность оценить, насколько действия персонала следуют процедурам и правилам, как выполнять работу более безопасно.
Основные этапы поведенческого аудита: идентификация, измерение поведенческих событий, функциональный анализ поведения, внедрение.
1. Идентификация - выявление форм поведения, связанных с трудовой деятельностью. На этом этапе выявляются ключевые формы поведения, или поведенческие события, которые оказывают существенное воздействие на деятельность организации (производство, продажу изделий или обслуживание клиентов).
Процесс выявления ключевых поведенческих событий осуществляется двумя путями, отличающимися способом получения первичной информации.
Первый путь подходит для решения проблем конкретного менеджера. В качестве источника первичной информации используется опрос непосредственных руководителей и самих исполнителей.
Второй путь : заключается в проведении регулярного поведенческого аудита, к которому привлекается внутренний штабной персонал и (или) внешние консультанты.
Выявлению ключевых поведенческих событий способствует соблюдение следующих методических принципов:
· Измеримость - фиксируемые формы поведения должны быть доступны для наблюдения и количественной оценки.
На этом же этапе подлежащие записи поведенческие события должны быть не только зафиксированы, но и дифференцированы:
· на функциональные (способствующие выполнению производственных задач);
· на дисфункциональные (которые отвлекают от производственных задач или сказываются на них отрицательно).
2. Измерение поведенческих событий, которое осуществляется на основе материалов, собранных на первом этапе. Результаты измерения могут привести к уточнению или пересмотру первоначальных представлений (исходной позиции) менеджмента о статусе поведенческих событий, как ключевых.
Цель измерения, проводимого на втором этапе, состоит в том, чтобы выявить ключевые формы поведения на основании количественной оценки частоты их повторения.
3. Функциональный анализ поведения - проводится после выявления ключевого поведения, относящегося к данной деятельности, когда определена частота соответствующих поведенческих событий.
Функциональный анализ в литературе по ОП известен как ABC-анализ (английская аббревиатура названия метода, которая образована из первых букв слов: antecedent (предпосылка), behavior (поведение) и consequence (последствие) и заключается в выявлении как предпосылок А, так и результатов С поведенческого события В.
Он методологически целиком опирается на бихевиористскую теорию научения, согласно которой знание предшествующих и результирующих ситуаций имеет решающее значение для понимания, предсказания и контроля поведения людей вообще и в организации в частности.
Функциональный анализ находит практическое применение и может быть использован, когда менеджеры сталкиваются с неожиданными негативными изменениями в поведении подчиненных. Он позволяет обнаружить не только предпосылки, являющиеся стимулами такого поведения, но и последствия, которые его подкрепляют, выявляет конкурирующие ситуационные факторы для каждого вида поведения.
3. Внедрение – этап поведенческого аудита,цель которого состоит в усилении и повышении частоты воспроизведения функциональных форм поведения и (или) ослаблении и уменьшении частоты дисфункционального поведения.
Наиболее эффективными в зависимости от ситуации являются стратегии позитивного подкрепления и комбинирования наказания и позитивного подкрепления.
Стратегия позитивного подкрепления или поощрение, выступает в качестве позитивного способа контроля поведения, в то время как негативное подкрепление - форма негативного контроля.
Негативный контроль, заключающийся в различного рода наказаниях, можно считать традиционным и наиболее широко применяемым и в современной практике менеджмента.
Различие между этими двумя способами внешнего контроля связано и с характером внутренних побуждений, лежащих в основе того или иного поведения, относящегося к работе.
Позитивный контроль, основанный на позитивном подкреплении, как показывает практика, гораздо более эффективен и устойчив, чем негативный.
Кроме того, он способствует созданию в организации (подразделении) существенно более (по сравнению с негативным) здорового и благоприятного для продуктивной работы климата.
Позитивный подкрепляющий фактор, применяемый в стратегии вмешательства в рамках модификации ОП, может быть любым, лишь бы он усиливал формы поведения, обеспечивающие эффективность производственной деятельности. Чаще всего считают, что логичным, а иногда и единственным позитивным подкреплением, доступным менеджеру, являются деньги.
Помимо денег другими факторами позитивного подкрепления, весомыми, доступными практически всем менеджерам, ответственным за поведение работников, и не требующими затрат, являются социальные стимулы (внимание, признание) и оценка деятельности, выполняющая функцию обратной связи.
Эти подкрепляющие стимулы (деньги, внимание, признание и обратная связь) могут эффективно применяться в качестве результативной стратегии в рамках модификации ОП для повышения трудовых показателей работников.
Широкое применение находит стратегия комбинирования наказания и позитивного подкрепления. Несмотря на очевидные преимущества позитивного контроля, в ряде поведенческих ситуаций применение наказания для ослабления и уменьшения частоты нежелательного поведения оказывается необходимым. Это справедливо особенно в отношении небезопасных видов поведения, которые необходимо срочно пресекать.
Выход заключается в умелом комбинировании наказания и позитивного подкрепления таким образом, чтобы при первой возможности обязательно отметить желательное поведение тем или иным способом, например, знаками одобрения.
При этом необходимо обращать внимание на то, чтобы ни при каких обстоятельствах наказание не оказывалось единственной формой реагирования руководителя на дисфункциональное поведение.
Будущим руководителям необходимо знать, что например выговор за тот или иной проступок вовсе не гарантирует того, что это данный проступок не повторится в отсутствие внешнего контроля. Также известно, что систематические наказания чреваты состояниями тревожности или озлобленности, хронической неудовлетворенностью или стрессом.
Но самая сложная проблема, возникающая с применением наказания, состоит в психологической трудности, обусловленной сменой (руководителем) роли наказывающего на роль поощряющего. Укоренившаяся привычка к наказаниям как средству контроля поведения может быть связана как с личностными особенностями руководителя, так и обусловлена свойствами культуры организации или среды, в которую она погружена. Поэтому освоение позитивных средств контроля требует серьезной и кропотливой совместной работы руководителя и службы персонала.
Оценка результатов внедрения производится с тем, чтобы сделать обоснованные выводы относительно действенности выбранной системы мероприятий и эффективности методики функционального анализа в целом. При этом в случае если сколько-нибудь значимые результаты не наблюдаются, то вся последовательность этапов повторяется до получения удовлетворительных результатов.
Мониторинг результатов внедрения предполагает осуществление оценки на всех четырех уровнях: реакции, научения, изменения поведения и показателей деятельности.
Уровень реакции характеризует отношение персонала, являющегося субъектом и объектом функционального анализа, к мероприятиям по его применению.
Положительная реакция:
· повышает вероятность эффективного применения данной технологии в организации;
· способствуют получению организационной поддержки;
· дает полезную информацию для разработки последующих программ;
· может повысить эффективность трех других уровней;
· содержит информацию, позволяющую сравнить состояния, как отдельных подразделений, так и положение дел в разные моменты времени.
Уровень научения относится к определению степени понимания лиц, применяющих технологию функционального анализа, его теоретических основ и сути применяемой методики и ее этапов.
Уровень изменения поведения связан с ответом на вопрос, каковы масштабы реальных изменений в формах поведения.
Уровень показателей деятельности - наиболее важен, поскольку дает ответ на главный вопрос, ради которого используется технология модификации ОП - произошло ли ожидаемое улучшение показателей производственной деятельности подразделения или организации. Положительная реакция персонала, освоение базовых понятий и изменение поведенческих реакций - это промежуточные цели.
Главная цель - улучшение количественных показателей, таких, как объем и качество продукции, производительность, текучесть кадров, число прогулов, количество жалоб клиентов, сотрудников, качество медицинских услуг, скорость возврата инвестиций и др.
Проведение регулярных поведенческих является залогом успешного и безопасного функционирования предприятия. Благодаря этому снижается травматизм на рабочих местах и соблюдаются правила техники безопасности.
Поведенческий аудит безопасности
На каждом предприятии существует техника безопасности, которую обязаны соблюдать все сотрудники, во избежание несчастных случаев или травматизма на производстве. Нарушение установленных правил безопасности грозит работнику выговором или боле серьёзным наказанием.
Вопросу охраны труда должно отводиться значительное место при проведении инструктажа нового служащего, поскольку от этого может зависеть его жизнь и здоровье. Но на практике всё чаще встречаются случаи халатного отношения к требованиям техники безопасности и пренебрежение установленными правилами и нормами.
Новый уровень обеспечения охраны труда заключается в выявлении возможных опасных ситуаций и в их предотвращении. На этих принципах и основывается поведенческий аудит безопасности (ПАБ), который широко применяется во многих организациях.
Что такое ПАБ?
Он является частью системы по охране труда на предприятии. Таким образом ПАБ представляет собой надзор за действиями сотрудника, а также за его рабочим местом в процессе выполнения определённого вида работ. После этого аудитор проводит беседу с сотрудником и сообщает все обнаруженные ошибки и несоблюдения тех или иных правил безопасности.
Процесс проведения проверки зависит от специфики и особенностей каждой конкретной организации, поэтому аудит регламентируется локальным документом, который составляется на предприятии.
Приказом назначаются члены комиссии и обозначаются подразделения, которые необходимо проверить.
Для наглядности рассмотрим ПАБ в виде таблицы:
| Объект наблюдения | Что проверяется |
|---|---|
| Сотрудник, заметивший аудитора на своём рабочем месте |
|
| Поза работника и его действия |
|
| Использование специальной защитной одежды, обуви и других приспособлений |
|
| Состояние рабочего инструмента и оборудования |
|
| Следование инструкциям, правилам и технологическим процессам |
|
| Порядок и чистота на рабочем месте |
|
ПАБ основан на взаимодействии аудитора и работника. Он является интерактивным процессом, в который включены не только проверяющая и проверяемая сторона, но и инструмент, оснастка, рабочее место и средства защиты, применяемые служащим в рабочем процессе.
Как проводится ПАБ?
Для большей наглядности и понятности рассмотрим два варианта, которые могут встретиться в ходе проверки.
Вариант 1. Работник соблюдает правила безопасности
Вариант 2. Работник не соблюдает правила безопасности
- В процессе наблюдения за деятельностью сотрудника аудитор обнаружил факты нарушения правил техники безопасности.
- Проверяющий должен остановить рабочий процесс.
- Аудитор обязан обсудить небезопасное действие служащего, обговорить с ним все возможные последствия и исходы.
- Следует уточнить у работника возможно ли выполнить данное действие более безопасно.
- Проанализировать причину нарушения сотрудником правил техники безопасности и сделать выводы, которые будут указаны в отчётном документе.
- Обсудить с работником мероприятия по охране труда, узнать, как часто проводится обучение и периодический инструктаж.
- Поблагодарите проверяемого и заручитесь обещанием в дальнейшем не нарушать правила безопасности.
Данные, которые были получены в ходе проведения проверки, должны быть проанализированы. Аудитор должен составить отчёт, в котором будут указаны все выявленные нарушения и несоответствия установленным на предприятии правилам и нормам безопасности.
Отчётная ведомость составляется в произвольной форме. В ней необходимо указать:
- участок проведения ПАБ;
- дату осуществления проверки;
- количество работников, которые подверглись надзору;
- продолжительность проверки (указывается количество часов);
- количество выявленных нарушений техники безопасности;
- перечень корректирующих и предупреждающих действий;
- данные аудиторов, проводивших проверку.
В отчёте должны содержаться данные работников, чьи действия подвергались ПАБ. Выявленные нарушения должны быть квалифицированы по степени тяжести:
- 3 – возможность летального исхода;
- 2 – возможность получения тяжёлой травмы или увечья;
- 1 – возможность получения травмы лёгкой степени тяжести.
Кто проводит ПАБ?
В качестве проверяющих выступают руководители высшего и среднего звена. В число аудиторов могут входить:
- управляющий директор;
- начальники подразделений или цехов;
- сменные или старшие мастера;
- сотрудники отдела по охране труда и технической безопасности;
- служащие бюро инспекторского надзора за производством.
От масштабности проверки зависит должность, занимаемая аудитором. Чем выше подразделение, в котором происходит ПАБ, тем выше должность проверяющего.
Частота проведения проверок не регламентирована, главное, чтобы они производились на регулярной основе с определённой периодичностью. Это поможет на ранних этапах выявить проблемы, связанные с нарушением правил безопасности и устранить их.
В подразделениях составляются специальные графики. В них указывается дата проведения аудита, участок, который будет подвергнут проверке. Также в нём обозначаются фамилии руководителей, которые будут выступать в качестве проверяющих.
Перед проведением ПАБ руководители различных уровней, которые выступают в качестве аудиторов, должны пройти обучение и первичный инструктаж. На нём проверяющие будут ознакомлены с правилами общения и поведения на производстве. В ходе обучения они узнают правила и методы заполнения отчёта по результатам проведённого аудита.
Заключение
Охрана труда на производстве направлена на предотвращение возможных травм и увечий, которые могут получить сотрудники в ходе выполнения производственного задания. За деятельностью служащих и соблюдением ими правил техники безопасности должен вестись регулярный контроль. Для этого на предприятии проводится ПАБ.
Общей целью поведенческих аудитов безопасности (ПАБ) является изменение поведения работника через выявление и устранение опасных действий и условий, которые могут привести к травмам. Разработанные в ОАО «РЖД» методические рекомендации устанавливают единый порядок проведения и управления ПАБ как элемента интегрированной системы управления охраной труда в ОАО «РЖД» на уровне структурных подразделений Филиалов ОАО «РЖД» [Методические рекомендации по процессу поведенческих аудитов безопасности (ПАБ) в ОАО «РЖД». М.- 2011. Утвержден 11.01.2011. В.В. Черкасовым] .
Поведенческие аудиты безопасности, которые проводятся в ОАО «РЖД», являются обязательным дополнением к существующим видам контроля, направленным на выполнение установленных государственных нормативов и стандартов в области охраны труда.
Поведенческий аудит безопасности (ПАБ)- интерактивный, систематический и документированный процесс, который основывается на наблюдении за действиями работника во время выполнения им производственного задания, его рабочим участком/местом и последующей беседе между работником и руководителем, проводящим аудит. Поведенческие аудиты безопасности:
Меняют существующую оценку опасностей/рисков на рабочем месте;
Демонстрируют правильное понимание и использование принципов безопасности труда;
Помогают выявить сильные и слабые стороны системы управления охраной труда;
Способствуют лучшему пониманию стандартов безопасности труда на рабочем месте;
Повышают осведомленность в вопросах безопасности труда;
Помогают определить вероятность возникновения риска травмирования и возможные последствия;
Демонстрируют приверженность руководства вопросам охраны труда;
Развивают культуру безопасности в компании;
Позволяют совместно с работником определить первоочередные мероприятия для снижения рисков с целью предотвращения возможного травмирования.
Реализуя свои функции в области управления безопасностью и гигиеной труда на коллектив службы охраны труда возлагается ответственность по общему анализу информации и предварительны выводам по состоянию охраны труда; расчету коэффициентов и построению графиков показателей по результатам ПАБ; определению тенденции к изменению учитываемых показателей, отражению их в наглядной форме на ежемесячной основе по Филиалу ОАО «РЖД» в целом; представлению результатов на основе анализа ПАБ на совещании по охране труда Филиала 1 раз в месяц; распространению информации по результатам ПАБ; оценке качества проведения ПАБ в Филиале в целом.
Ответственность специалиста по охране труда структурного подразделения заключается в составлении общего графика проведения ПАБ в подразделении по структурным единицам; организации проведения обучения и наставничества по процессу ПАБ для сотрудников своего подразделения и его структурных единиц; координации и помощи в процессе заполнения форм ПАБ для работников своего подразделения и его структурных единиц при необходимости; передаче данных по анализу результатов ПАБ подразделения и его структурных единиц в службу ОТ и ПБ Филиала для составления общего анализа результатов ПАБ по Филиалу в целом; доведении рекомендаций и планов действий до сторон, ответственных за их выполнение (при необходимости).
Перед проведением ПАБ на рабочих участках руководителям всех уровней управления и специалистам необходимо пройти обучение методике проведения ПАБ, которая предусматривает освоение навыков наблюдения и общения. Обучение проводится специально подготовленными внутренними тренерами ОАО «РЖД».
ПАБ должен быть запланированным и проводиться на регулярной основе. В основе ПАБ лежит беседа с работником. Если в процессе проведения ПАБ руководитель ограничился только методом наблюдения без вовлечения работника в беседу, этот процесс не может классифицироваться как проведенный ПАБ.
По результатам проведенного ПАБ разрабатываются корректирующие и предупреждающие мероприятия (действия) с указанием ответственных лиц и сроками их выполнения, с последующим контролем исполнения в установленные сроки.
Выполнение плана проведения ПАБ и своевременность реализации корректирующих мер используются в качестве критериев оценки профессиональной деятельности для всех руководителей.
Процесс проведения ПАБ является интерактивным систематическим и документированным процессом, который основывается на наблюдении за действиями работника во время выполнения им производственного задания, его рабочим участком (местом), и последующей беседе между работником и руководителем, проводящим ПАБ. Цели ПАБ:
Немедленное исправление опасного поведения безопасным методом;
Поддержка/поощрение безопасного поведения и тех усилий, которые работник предпринял, чтобы выполнить требования по охране труда;
Выявление причин выполнения работы с нарушениями правил безопасности (недостаточное обучение и/или понимание, невнимательность и т.д.);
Поддержка действующих стандартов, правил, инструкций Компании в области охраны труда;
Оценка эффективности деятельности руководителей и персонала в области охраны труда;
Выявление слабых сторон системы управления охраной труда на уровне регламентирующих документов, а также на организационном и квалификационном уровне;
Определение и выполнение корректирующих мер с целью предотвращения возможного травмирования;
Подтверждение приверженности принципу безопасной работы;
Концентрация внимания работника на важности вопросов безопасности труда.
Для того, чтобы исправить поведение человека, необходимо в первую очередь воздействовать на последствия его поведения. Такое воздействие должно быть немедленным, определенным и последовательным. Поэтому руководитель или группа руководителей (оптимально 2, но не более 3-х человек), проводящих ПАБ, отвечают за исправление опасного действия на месте и поощрение безопасного поведения. Поощрение безопасного поведения создает положительные последствия для работника и увеличивает вероятность закрепления подобного безопасного поведения в будущем.
Поведенческий аудит должен концентрироваться на поведении людей, а не на проверке оборудования.
Регулярный процесс заполнения форм ПАБ, обработка данных, анализ результатов ПАБ и дальнейший мониторинг выполнения корректирующих действий являются существенным вкладом в эффективную организацию работы по охране труда.
Ниже приводятся примеры, которые помогут руководителям на начальном этапе внедрения ПАБ понять такие термины, как «опасное поведение» и «опасное условие».
Опасное поведение (действие) работников свидетельствует о невнимательном отношении к безопасности и (или) недостаточном обучении, а также:
Создает возможность получения травмы совершающим его работником и другими работниками;
Может быть нарушением установленных правил (инструкций) по охране труда или неписаных правил здравого смысла;
Не обязательно относится только к определенному выполняемому виду работ;
Может быть как действием, так и бездействием работника, группы работников или руководителя, которые могут привести к происшествию или несчастному случаю, если не исправлены вовремя.
Примеры опасного поведения:
Используются инструменты или оборудование в неисправном состоянии (нарушение письменно изложенных инструкций по охране труда, отсутствие сертифицированного инструмента);
Пользование инструментом, не подходящим для данной работы (недостаточное обучение, отсутствие контроля со стороны руководителя);
Сварщик проводит работу в несоответствующей требованиям спецодежде, не использует средства защиты глаз (возможность получения травмы);
Отсутствие защитного кожуха на движущемся, вращающемся оборудовании (результат бездействия руководителя (работника)).
Примеры опасных условий:
Проржавевшее ограждение с неровными краями;
Неработающая подъемная платформа на месте загрузки автомашин;
Неправильное освещение, неисправная вентиляция;
Низкие дверные проемы.
Если работник работает безопасно (4-х шаговый процесс):
1. Понаблюдайте за его работой, затем привлеките внимание работника безопасным методом.
2. Прокомментируйте безопасное поведение. Отметьте те усилия, которые работник предпринял в соответствии с требованиями охраны труда.
3. Обсудите другие вопросы безопасности труда (обучение, работа по охране труда в подразделении, другие участки, где можно получить травму).
4. Поблагодарите работника.
Если работник работает опасно (6-ти шаговый процесс):
1. Понаблюдайте за его работой, затем привлеките внимание работника, остановите опасное действие безопасными методами.
2. Прокомментируйте безопасное поведение. Отметьте усилия, которые работник предпринял в соответствии с требованиями безопасности.
3. Обсудите опасное действие работника, обращая внимание на последствия опасного действия, а не само действие:
а) обращая внимание на небезопасные действия;
б) спросите, работника, как данную работу можно выполнить более безопасно.
4. Заручитесь согласием работать безопасно в будущем.
5. Обсудите другие вопросы безопасности (обучение, работа по охране труда в подразделении, на конкретном объекте, другие участки, где можно получить травму).
6. Поблагодарите работника.
По всем проведенным ПАБ должна быть заполнена соответствующая форма отчета (Приложение 12, 13). Опасное поведение (условия) должны быть отнесены к определенной категории наблюдений и оценены с точки зрения тяжести потенциальных последствий, к чему в худшем случае стечения обстоятельств оно могло привести:
«Высокая» - потенциально смертельный случай;
«Средняя» - потенциально тяжелая травма;
«Низкая» - потенциально легкая травма.
Наблюдение за действиями работников - это важный элемент программы безопасности. Один из способов развить эти навыки наблюдения за действиями людей - использовать нижеприведенные категории, которым необходимо следовать при заполнении формы ПАБ.
A. Реакция работника
Б. Положение работника
B. Спецодежда и СИЗ
Г. Инструменты и оборудование
Д. Инструкции и правила
Е. Порядок на рабочем месте и промышленная санитария
В форме ПАБ (Таблица) имеется специально отведенное место для записи результатов наблюдений и бесед с работниками в каждом пункте категории.
| А Реакция работника | Б Положение работника | В Спецодежда и СИЗ |
| Приводит в порядок СИЗ. Изменяет положение. Уходит с рабочего места. Меняет инструмент. Прекращает работу. Устанавливает защиту. Не меняет реакции. | Удар о предмет. Удар предметом. Защемление предметом. Падение. Поражение электротоком. Воздействие экстремальных температур. Воздействие движущихся, вращающихся машин и механизмов. Воздействие разлетающихся предметов. Небезопасное положение. | Органы зрения, слуха. Голова и туловище. Руки и кисти рук. Ноги и ступни. Органы дыхания. Соответствие/несоответствие СИЗ характеру выполняемых работ. Правильно ли используются СИЗ? Если нет, то почему (неудобны в использовании или мешают выполнению работ). |
| Г Инструменты и оборудование | Д Инструкции и правила | Е Порядок на рабочем месте, промышленная санитария |
| Исправное и безопасное состояние оборудования. Использование в соответствии с правилами эксплуатации, по назначению. Использование самодельных, кустарно выполненных приспособлений. | Работник знает и соблюдает/не знает и не соблюдает инструкции и правила. Инструкции и правила доступны/отсутствуют на рабочем месте. Наряд-допуски оформлены правильно/неправильно. | Наличие вредных веществ. Наличие опасных веществ. Вибрация. Шум. Захламленность. Загрязненность. |
Реакция работника - это первая категория вашего наблюдения на рабочем участке. Необходимо быть внимательным, чтобы зафиксировать первую реакцию наблюдаемого работника на ваше появление. Она занимает около10-30 секунд вашего времени от того момента, когда вы появились на рабочем участке и были замечены рабочим персоналом.
Когда наблюдаете за тем, как работники, заметив аудитора, надевают или поправляют СИЗ, изменяют положение или перестраивают свою работу, это может означать, что работники знают безопасные методы выполнения работ, но умышленно не делают этого.
Физическое положение работника, которое может подвергнуть его риску получения травмы. Когда вы обращаете свое внимание на рабочее положение работника, при наблюдении руководствуйтесь следующим вопросом: «Может ли данное положение привести к травме работника?» Повторяющиеся движения при рутинной работе могут также привести к травмированию персонала (профессиональные заболевания). Необходимо отметить те пункты в категории, которые могут потенциально привести к травмированию работника, исходя из рабочих условий конкретного рабочего участка.
Когда осуществляете наблюдение по категории СИЗ применяйте метод «проверки с головы до ног». Используйте следующие критерии при наблюдении:
Применение необходимых СИЗ, предписанных инструкциями (правилами) для выполнения данного вида работ;
Удобство при ношении (использовании);
Надлежащее использование (использование СИЗ только в целях, для которых они предназначены);
Надлежащий уход. Поддерживание СИЗ в рабочем состоянии и соответствующее их хранение.
Отметить в форме отчета ПАБ СИЗ, которых не хватает у работника или они не используются соответствующим образом в момент проведения ПАБ (например, если работник работает без защитных очков на рабочем участке, необходимо отметить пункт «глаза и лицо»).
Для того чтобы осуществлять работу с инструментами, оборудованием, приспособлениями безопасными методами необходимо:
Использовать соответствующие работе инструменты, оборудование, приспособления;
Использовать инструменты, оборудование, приспособления согласно инструкциям;
Удостовериться, что инструменты и оборудование исправны и безопасны для работы.
При проведении наблюдения по данной категории необходимо находиться к работнику в непосредственной близости, чтобы можно было определить, соответствуют ли инструменты выполняемой работе, в каком состоянии они находятся и безопасно ли используются работником. Также необходимо провести беседу с работником, чтобы лучше понять, как он использует инструменты и оборудование.
Инструкции и правила (извлечения из них) эффективно работают и способствуют безопасной работе, если они:
Доступны (на рабочем месте);
Адекватны (своевременно обновляются);
Известны (работники знают, каким правилам и инструкциям нужно следовать при выполнении той или иной работы);
Понятны (работникам);
Соблюдаются (работники следуют им при выполнении работ).
Соответствие всем перечисленным выше требованиям обеспечивает эффективность использования инструкций и правил.
При проведении ПАБ необходимо также обратить внимание на состояние микроклимата на рабочем месте работника. Необходимо обращать внимание и фиксировать факты захламленности, загрязненности рабочего места, наличие посторонних предметов в рабочей зоне и в зонах перемещения, проходов и т.д. По возможности применять корректирующие действия немедленно и фиксировать их в отчете по ПАБ.
После заполнения всех необходимых пунктов наблюдений, форму ПАБ необходимо отправить на регистрацию и последующий анализ Аналитику Подразделения. Данный процесс предусматривает наличие системы сбора заполненных форм ПАБ (например, «ящики для отчетов по ПАБ», информационные стенды, и др.) внутри структурных единиц подразделений.
В приложении 11 приведена памятка для аудиторов.
Похожая информация.
С развитием новейших технологий, появляются и изменения в системе управления охраной труда. В Евразийской группе и, в частности, в «Казхроме», самым ценным активом всегда были и есть сотрудники, поэтому во главу угла была поставлена безопасность труда. Поведенческий аудит безопасности, как новый инструмент в мировой практике охраны труда, взяла на вооружение компания «Казхром» (Евразийская группа) и запустила проект «Луч» на Донском горно-обогатительном комбинате.
Поведенческий аудит отличается от технической проверки тем, что если техническая инспекция направлена на контроль над работой агрегатов, стационарных объектов и машин и ограничена лишь выявлением недостатков в работе, то поведенческий аудит безопасности (далее по тексту - ПАБ) направлен на работу с людьми и не ограничивается лишь выявлением неправильных действий. Он акцентирует внимание на положительных моментах.
Поведенческий аудит по охране труда
Поведенческий аудит безопасности по охране труда содержит три типа наблюдения
2. Безопасная остановка работы.
3. Начало диалога
4. Выявление потенциальных последствий.
5. Обсуждение безопасных методов и приемов работы.
6. Завершение аудита.
ПАБ длится не более 15-20 минут, из расчета в среднем по два аудита в неделю для линейного руководителя, имеющего в подчинении более 15-20 работников. Это небольшая нагрузка, которая, в будущем может спасти жизни.
Вебинар
