Анализ корпоративной культуры на примере конкретной организации. Практическая работа Корпоративная культура на примере компании ОАО «ВымпелКом

С конца 90-х понятие «корпоративная культура» прочно вошло в лексикон отечественного бизнеса. Ставшие уже классическими, труды М. Портера, Р. Каплана, Д. Нортона и др., подтолкнули многие российские компании к проведению сессий по формулированию Стратегии и элементов корпоративной философии. Где-то это происходило осознанно: проводился анализ, формулирование и трансляция, поддерживающие проекты. А где-то заканчивалось постановкой задачи отделу маркетинга или hr. И расположением на видном месте в офисе или корпоративном сайте.

В этой статье мы расскажем о своем взгляде на феномен «корпоративная культура»:

• Что такое корпоративная культура?
• Отличие понятий «корпоративная культура» и «корпоративная философия»
• Связь Стратегии и корпоративной философии.
• Уровни и основные элементы корпоративной философии.
• Роль корпоративной культуры и ее влияние на эффективность компании.

Корпоративная культура компании

Корпоративная культура компании является выражением ценностей, установок и моделей поведения всех ее членов (акционеров, менеджмента и сотрудников), сформировавшихся в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции.

Мы не даром выбрали в качестве иллюстрации картинку с обезьяной, смотрящей в зеркало. Таким образом мы хотели показать: все, что составляет поведение людей в организации или является проявлением их взгляда на мир и самих себя, и является корпоративной культурой. Корпоративная культура компании — отражение культуры работающих в ней.

Стратегия и корпоративная культура

Основная цель любой организации — долговременность существования и/или финансовая эффективность. Но каждая компания определяет способы своего существования и поведение на рынке. Это и есть Стратегия — цель и способы существования.

Цели и способы их достижения определяются акционерами и топ-менеджментом. И именно в Стратегии находят свое отражение ценности и компетенции первых лиц компании. А это, как мы понимаем, составляет большую (но не основную) долю корпоративной культуры.

Например, компания выбирает стратегию роста на рынке за счет интенсификации продаж и активного поведения в отношении конкурентов и клиентов. Это требует от всех сотрудников наличия высокой ориентации на результат, конкурентности во внутренней среде. Без установки у руководства компании, что такая внутренняя конкуренция может быть полезной, осуществление такой стратегии будет невозможно: попытки удаления неэффективных сотрудников будет встречать сопротивление («у нас не принято расставаться или понижать сотрудников»).

Таким образом, корпоративная философия и культура являются частью Стратегии компании. Или взаимопроникающими и взаимозависимыми элементами единого целого. Как Инь и Янь.

Элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура включает в себя массу элементов. По сути, это все, что составляет компанию и чем она живет:

• структура самой компании и связанные с ее особенностью способы коммуникаций;
• приветствуемый стиль общения (формальный-неформальный);
• системность и регулярность менеджмента;
• система вознаграждения и поощрений;
• декларируемые ценности;
• мифы, легенды;
• регламентирующие документы;
• наличие и способы реализации корпоративных мероприятий и т.д.

Корпоративная философия и Корпоративная культура

На наш взгляд, эти понятия не идентичны. Как видно из определения выше, корпоративная культура — широкое и всеобъемлющее понятие.

Корпоративная философия — это изложение деловых норм и морально-этических принципов, которыми руководствуется компания в своей деятельности — более формализованное. Чаще всего это то, что декларируется и «выносится на поверхность», что можно увидеть на сайте и материалах компании: Видение, Миссия, Ценности, политики и т.д.

Уровни корпоративной культуры

Понятие уровней корпоративной культуры введено Эдгаром Шейном в 1981г. Это модель достаточно полно описывает генезис и проявление КК. Выделяются 3 уровня:

• поверхностный (внешние факты) — образцы поведения, эмоциональная атмосфера и стиль общения, технологии, стиль одежды и решения в графическом представлении бренда, организация рабочих мест и зон взаимодействия с клиентами, символы, ритуалы и т.д.;
• внутренний (ценностные ориентации и предписания) — моральные убеждения и этические правила, кодекс поведения, ценности, корпоративная философия;
• глубинный (базовые личностные предположения — что формирует личность человека) — верования и установки, национальный менталитет, отношение к миру, человеку и деятельности.

Глубинный уровень, по определенным причинам, можно назвать определяющим. Поскольку является «стержневым» для всех, кто входит в организацию. Особенно, это важно в отношении учредителей и акционеров любой компании. Ведь это они, выражая свои жизненные ценности, формируют компанию, подбирают сотрудников, определяют стиль менеджмента.

«Рыба гниет с головы» — такое выражение часто можно услышать от сотрудников компаний, где существуют проблемы на уровне коммуникаций, менеджмента, эффективности бизнеса. И часто сотрудники правы. Ведь это собственники и нанятый ими менеджмент доводят, казалось бы, успешную и известную, компанию до краха. Разве не это пример того, как личность учредителей влияет на атмосферу компании и даже ее судьбу?

Факторы, влияющие на корпоративную культуру

Основными факторами, которые оказывают влияние на корпоративную культуру, можно назвать следующие:

• личности людей, организовавших компанию (именно поэтому мы уделяем большое внимание работе с владельцами бизнесов, которые консультируем);
• личности топ-менеджеров и ключевых сотрудников;
• сотрудники;
• внешнее окружение (рынок и клиенты, государственное регулирование и органы.

Каждый из этих факторов может нести определяющее значение для формирования или развития корпоративной культуры конкретной организации.

Роль корпоративной культуры

Роль корпоративной культуры в успехе любой компании определяется теми функциями, которые ей отводится — трансляция приветствуемых способов поведения, поддержание равновесия во внутренней среде, создание мотивации к действию. Этакие «духовные скрепы».

Пример-метафора

Возьмем одноклеточный организм. Он обитает во внешней среде (в которой могут быть и другие одноклеточные, похожие на него), обладает внутренними структурами (всякие рибосомы, митохондрии и прочие вакуоли). Если внутренние структуры не будут поддерживать гомеостаз — стабильное состояние, направленное на оптимальное функционирование всех систем организма в его нахождении во внешней среде — наше одноклеточное погибнет. Даже, если у него будет гиперфункция захвата и преобразования энергии (производство) или супер эффективная клеточная мембрана, привлекающая нужные или отталкивающая ненужные частицы (отдел продаж).

Этот одноклеточный организм взаимодействует своими способами с внешней средой и другими одноклеточными. В зависимости от эффективности всех действий находится продолжительность и реализуемость потенциала этого организма.

Основная роль корпоративной культуры — воспроизведение самой себя (на всех уровнях и составляющих компании), трансляция, «воспитание» вновь прибывающих сотрудников. Каждый замечал на себе, погружаясь в новый коллектив, что некоторые способы взаимодействия или приемы бизнеса могут показаться чуждыми. Но с течением времени мы меняемся. И, при удачном стечении обстоятельств, через некоторое время воспринимаем их как свои. Если корпоративная культура компании не будет реплицироваться в сотрудниках (немного изменяясь со временем под действием внешней среды или самих сотрудников), то организация не будет единой и эффективной.

Одновременно, если не будет происходить «впитывания» эффективных способов поведения от новых сотрудников, компания может потерять свою «подвижность», а корпоративная культура постепенно закостеневает, теряет свою актуальность. В этом случае мы можем наблюдать ритуализацию корпоративной культуры. В ней возникает много от религии — большое количество красивых, но бесполезных (с точки зрения общения с богом). И в постепенном изменении без потери изначального смысла — вторая функция корпоративной культуры.

В этом ракурсе интересно следить за динамикой изменения корпоративной культуры в процессе изменения состава компании. Мы не раз сопровождали компании, в которых происходила смета управленческой команды. Если этот процесс происходил плавно и организованно, то менялись даже старые сотрудники. Если процесс происходил быстро (например, смена всей «верхушки») или несистемно, то возникал в какой-то мере коллапс.

Например, появление в структуре руководства охранного агентства человека на ключевой позиции с «западной» культурой менеджмента, приводило к определенной сшибке ценностей и подходов: направленность на эффективность и администрирование вызывало противоборство в системе, ориентированной на иерархичность и ритуальность.

Принимая во внимание сказанное выше, можно говорить о том, что роль корпоративной культуре в формировании заказа к HR подразделениям компании, ответственных за подбор и адаптацию сотрудников.

Третья функция — поддержание мотивации к деятельности. В любой сильной корпоративной культуре всегда присутствуют мифы и легенды, иллюстрирующие примеры успеха сотрудников, наград за приветствуемое поведение. Это могут быть материальные стимулы или возведение в ранг героев.

Не последняя по значимости функция корпоративной культуры — создание ощущения общности и возможности отождествления. Здесь большую роль играют профессиональный сленг, ритуалы, легенды и мифы компании. Например, о моменте создания компании. Или совместное пение гимна на корпоративных мероприятиях (бывает и такое).

Хрестоматийный пример-шутка о происхождении названия компании Microsoft. Не знаем, насколько это достоверно. Но такие мифы позволяют сотрудникам иметь чуть больше общего. Выходящего за рамки функционального общения.

Еще одна задача корпоративной культуры (и здесь велика роль элементов корпоративной философии, а также видимых артефактов корпоративной культуры) в трансляции определенного образа компании вовне. Позиционирование во внешней среде для клиентов и партнеров — одна из основ успеха в бизнесе. Без целостного бренда (имеется ввиду не только логотип и цветовые решения, а впечатление, которое создает компания) вряд ли можно говорить о возможности эффективного достижении целей. В некоторых случаях эта трансляция корпоративной идеологии изменяет мир.

Ярким примером может служить компания Zappos. Причем, Тони Шей описывая корпоративную культуру Zappos, решил несколько задач: систематизация и описание опыта, трансляция корпоративной культуры и популяризация бренда.

Совсем классический пример — Apple, сформировавшая своими продуктами несколько рынков и изменившая культуру (громко сказано, но факт) современного человека. Мы не адепты «яблока», но нельзя отрицать, что без продуктов Apple мир человека был бы другим.

Резюмируя эту часть, вернемся к тезису о роли корпоративной культуры в зависимости от того места, которое ей отводят. Если корпоративная культура является чем-то неосознанным и неуправляемым, то ее влияние на бизнес может быть минимальным или негативным.

Влияние корпоративной культуры на эффективность организации. Пример

В бизнесе масса примеров сильной корпоративной культуры (пронизывающей все уровни компании), направленной на достижение целей и помогающих эти цели достигать. Причем заметно, что корпоративную культуру в таких компаниях формируют целенаправленно. Порой долго и кропотливо. Проводя точечные изменения в зависимости от реалий окружающего мира.

Российский пример — компания «Избенка»/«Вкусвилл» (наши консультанты участвовали в части проектов по трансляции корпоративной культуры). Корпоративная культура «Избенки» в свое время была направлена на повышение основного показателя бизнеса — лояльность и удовлетворенность посетителя торговой точки «Избенка». Задача, на которую работала корпоративная культура в данном случае — формирование устойчивого количества потребителей и популяризация бренда в конкурентной среде (клиентов опрашивали, готовы ли они рекомендовать магазинчики «Избенки» своим родным и знакомым). Так компания практически не тратила средства на рекламу, но активно расширялась.

Одновременно формировалась культура потребления продуктов — воспитывалась аудитория клиентов, готовых покупать продукцию «Избенки». Что позволило вскоре выйти из формата «маленький магазинчик у метро», предложив покупателям большие пространства и более широкую продуктовую линейку.

Все это невозможно было бы без целенаправленной и системной работы со всеми уровнями организации. От руководителей направлений до продавцов торговых точек. Понимание и действия с учетом корпоративных ценностей позволило компании сформировать рынок и добиться успеха.

Бывают и негативные примеры влияния корпоративной культуры на эффективность организации. Их мы часто разбираем на .

Развитие или формирование корпоративной культуры

В завершении мы кратко обозначим (подробно — в отдельной статье) возможности для формирования и трансляции корпоративной культуры.

• Во-первых, нужно принять во внимание, что корпоративная культура есть всегда. Она как психическая жизнь человека пронизывает все существование. И поэтому основной наш посыл руководителям и собственникам — осознание и управление. Осознание на уровне собственных ценностей и того, какой хочется видеть компанию.
• Во-вторых, четкое следование выбранным принципам. Популяризация этих принципов. На уровне сотрудников. На уровне клиентов и партнеров. Всем заинтересованным в вас людям и группам будет проще выбирать среди подобных вам. К вам будут «прилипать» нужные люди.
• В-третьих, поддержание корпоративной культуры во внутренней среде компании. Путем сторителлинга, адаптации и обучения сотрудников, периодических организационных сессий с руководителями.

Необязательно тратить большие бюджеты на управление корпоративной культурой. Важно, чтобы эта работа была регулярной, выполняемой по целенаправленно. только в этом случае можно ожидать результатов.

В завершении — совет . На очередном корпоративном празднике расскажите сотрудникам, как начиналась компания или через что пришлось пройти до первого успеха. Будет еще лучше в этой истории упомянуть кого-то из присутствующих сотрудников.

Корпоративная культура организации – это совокупность принятых норм поведения, ценностей, а также взаимодействие людей вне зависимости от занимаемых должностей. Правила могут быть как зафиксированными в нормативных документах, так и негласными. Любое отклонение от них расценивается негативно. Чаще корпоративная культура закладывается самостоятельно, но на нее можно и нужно влиять, если она плохо отражается на образе компании.

Из этой статьи вы узнаете:

• Что представляет собой корпоративная культура организации;
• Как выглядит корпоративная культура организации на примере;
• Какие типы корпоративной культуры организации бывают;
• Насколько велико влияние корпоративной культуры на организацию и сотрудников.

Что такое корпоративная культура организации

Понятие «корпоративная культура» появился в девятнадцатом веке. Оно было сформулировано немецким фельдмаршалом Мольтке. Со временем понятие распространилось на все сферы, но претерпело некоторые изменения, так как изначально под ним подразумевались взаимоотношения между офицерами. Нельзя недооценивать значимость корпоративной культуры, ведь она влияет на процветание и функционирование организаций всех типов.

Элементы корпоративной культуры предприятия

• ценностные установки, ориентируясь на которые оцениваются действия сотрудников;
• представления о предназначении компании, ее роли, основных задачах и целях;
• модели поведения не только работников, но и руководства в различных ситуациях;
• стили управления;
• система коммуникаций – обмен данными, взаимодействие между подразделениями, принятые формы общения;
• способы разрешения внешних и внутренних конфликтов;
• принятые традиции, обычаи;
• символика компании, например, логотип, слоган, определенный стиль одежды.

Все элементы должны полностью приниматься и поддерживаться сотрудниками. Если отмечается несогласие, работник может предпринимать способы влияния на остальных, чтобы создать некоторую группировку. Это ведет к ряду проблем, так как коллектив становится неуправляемым. Отмечается негативное влияние на облик компании, поэтому система корпоративной культуры организации должна претерпевать изменения.

Многие руководители рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать людей на достижение общих целей, увеличивающий доходность организации. По этой причине к ее созданию и развитию нужно прикладывать силы, а не пускать все на самотек.

Корпоративная культура организации на примере

Если рассматривать корпоративную культуру некоторых стран, можно найти сильные отличия. В последние годы многие организации стараются перенимать модели, но вносить в них некоторые изменения. Полное копирование невозможно, так как уровень жизни, уклад несколько отличаются.

Корпоративная культура в европейских странах включает следующие элементы:

• помощь в адаптации новичков;
• продвижение ценностей, размещение лозунгов на плакатах, брошюрах;
• проведение выступлений с целью рассмотрения ценностей, правил и целей;
• вдохновение сотрудников на работу различными методами.

Корпоративная культура организации на примере в России:

• празднование торжеств в офисе или за его пределами;
• проведение спортивных мероприятий, в том числе вместе с компаньонами;
• пение корпоративного гимна;
• совместные поездки, отдых, празднования по различным поводам;
• прочие традиции.

В других странах культура помогает адаптироваться, сплотиться, почувствовать себя частью команду. В России она также нацелена на это, но не всегда проработана. В связи с отличиями менталитета, граждане не всегда готовы петь, тратить свое время на праздники, поэтому не разделяют культурный уклад организации. В этом случае нужно вносить некоторые изменения. Но, в первую очередь, культура должна отражаться на рабочих моментах и в поведении сотрудников.

Типы корпоративной культуры организации в зависимости от стиля управления

Чтобы определить тип корпоративной культуры, необходимо провести сравнительный анализ типа управления компанией. В некоторых случаях отмечается смешанная КК, так как в организации не все стабильно или же она пребывает на стадии развития. Формирование корпоративной культуры в организации нельзя пускать на самотек, так как это ведет к зарождению попустильского отношения к своим обязанностям.

Авторитарная или директивная корпоративная культура

Отличается централизацией власти, достаточно строгой служебной иерархией, тотальным контролем. При этом мнение коллектива практически не учитывается, а руководитель принимает все решения самостоятельно или в узком кругу приближенных.

Преимущества:

• руководитель контролирует работу;
• четкая дисциплина;
• высокая эффективность в условиях кризиса.

Недостатки:

• отрицательное влияние на морально-психологический климат;
• снижение инициативности;
• отсутствие обратной связи.

Либеральная или попустительская

Система корпоративной культуры организации отличается полным бездействием не только сотрудников, но и работников. При возникновении серьезных проблем все стараются занять нейтральную позицию. Работа продвигается, но медленно.

Преимущества:

• отсутствие жесткого контроля;
• возможность самовыражения;
• подходит для творческих коллективов.

Недостатки:

• слабый уровень дисциплины;
• низкая мотивация;
• негативный отклик при вмешательстве руководства.

Демократическая или коллегиальная КК

Подразумевает рациональное распределение обязанностей, коллегиальное принятие решений, наличие двусторонних связей.

Преимущества:

• психологический комфорт;
• лояльность персонала;
• высокая ответственность работников.

Недостатки:

• управление корпоративной культурой организации требует постоянного контроля со стороны руководства;
• затягивание сроков принятия окончательных решений;
• неуместная фамильярность.

Стабильная корпоративная культура проявляется в постоянстве, четкости действий и решений. Сотрудники прекрасно понимают, что от них требуется. Нестабильная КК постоянно претерпевает изменения, но не всегда в лучшую сторону, при этом работники могут быть дезориентированы, подавлены из-за постоянных конфликтных ситуаций.

Читайте в электронном журнале:

Влияние корпоративной культуры на организацию и работников

Можно выделить позитивную и негативную корпоративную культуру. Первая способствует высокой эффективности труда, раскрытию творческих потенциалов, дружелюбной атмосфере в коллективе. Организация развивается, увеличивается число продаж товаров или услуг. Негативная КК полностью тормозит компанию, что грозит ухудшением репутации и конкурентоспособности.

Негативная модель корпоративной культуры организации имеет следующие черты:

• среди сотрудников царит апатия и незаинтересованность;
• отмечается резкое снижение уровня ответственности;
• формальный подход к выполнению должностных обязательств;
• большая текучесть кадров;
• снижение авторитетности организации.

Нормальное функционирование организации может быть исключительно при позитивной корпоративной культуре демократического типа. Если отмечается резкий спад, необходимо вмешиваться в существующий уклад, менять принципы управления, оздоравливать коллектив путем принятия новых кадров.

Корпоративная культура образовательной организации, компании по продаже товаров, услуг, информационных продуктов должна быть ориентирована на выполнение текущих задач, развитие системы ценностей, соблюдение традиций. При этом со стороны руководства полностью исключается силовой подход, ведущий к демотивации, снижению лояльности персонала.

Возможно, вам будет интересно узнать:

• Этапы и методы формирования корпоративной культуры
• Семь ошибок корпоративной культуры
• Привлекательные элементы корпоративной культуры

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Формирование корпоративной культуры организации на примере ООО «Парадный вход»»

Введение

Глава 1. Корпоративная культура организаций

1.1 Типы корпоративной культуры

1.2 Механизмы формирования корпоративной культуры

1.3 Влияние внешних и внутренних факторов на формирование корпоративной культуры

Глава 2. Корпоративная культура на примере организации

2.1 Определение типа и механизмов формирования корпоративной культуры ООО «Парадный вход»

2.2 Воздействие внешних и внутренних факторов на формирование корпоративной культуры компании ООО «Парадный вход»

Заключение

Список литературы

Введение

Рост уровня образованности, квалификации, информированности работников и общественности в целом требует от управленцев использования с каждым днём все более сложных и тонких методов управления. Чтобы управлять событиями, уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять мыслями и чувствами людей, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление и ведение целенаправленных систематических коммуникаций с различными группами общественности -- с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местной общественностью и госструктурами, с финансовой общественностью и, конечно же, с работниками. При работе с последними возникает потребность в создании единой системы ценностей, норм и правил, т.е. корпоративной культуры, позволяющей достичь эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании, и самореализоваться самим сотрудникам. Ведь корпоративная культура -- это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

Как правило, в создании корпоративной культуры организации чаще всего задействованы специалисты по связям с общественностью. Они компетентны в работе не только с внешней средой, но и с внутренней, для управления имиджем компании и среди ее сотрудников.

В России понятие «корпоративная культура» до последнего времени практически не использовалось, но при этом нельзя сказать, что в нашей стране отсутствуют организации с развитой корпоративной культурой. Такие предприятия есть в различных ключевых отраслях экономики, например, в энергетике, обрабатывающей промышленности. Как правило, это крупные организации с длительной историей существования и большой численностью сотрудников. Большинство организационных культур исторически носили неявный характер, так как не подчеркивалась их роль и влияние на работу предприятий в целом. В последнее же время, в условиях высокой конкурентности и динамичности деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры. Следует отметить положительную динамику и в проявлении интереса и внимания российских ученых к исследованию данной проблемы, и как следствие - появление ряда публикаций, посвященных этой теме, в журналах и газетах, посвящённых внутрикорпоративному PR, например, таких людей как Резник Ю. М., Кравченко К. А., Сухорукова М.

Актуальность работы. Понятие корпоративной культуры - одно из самых широко исследуемых в организационной психологии и теории управления. И это отражение той реальной роли, которую играет организационная культура как системный фактор эффективного внутреннего PR. Общая гипотеза исследования состоит в том, что организационная культура в отечественных условиях подвергается закономерным структурным и функциональным трансформациям, учет которых является необходимым для эффективного управления организацией.

В данной работе были поставлены следующие цели:

1. Изучить суть, виды и модели корпоративной культуры.

2. Выявить механизмы формирования корпоративной культуры.

3. Рассмотреть влияния внешних факторов на формирование корпоративной культуры.

4. Выяснить, какая модель корпоративной культуры действует в компании ООО «Парадный вход», с помощью каких механизмов она формируется и какие факторы на неё влияют.

В качестве объекта исследования была выбрана корпоративная культура, так как умелое управление корпоративной культурой -- может стать серьезным конкурентным преимуществом компании, что привлекает к ней повышенный интерес.

Глава 1. Корпоративная культура организаций

1.1 Типы корпоративной культуры

модель корпоративная культура

Внутрикорпоративный PR направлен на формирование и поддержание корпоративной культуры. Рассмотрим само понятие и сущность корпоративной культуры, чтобы в дальнейшем установить степень воздействия различных факторов (внешних и внутренних) и их влияния на формирование и развитие корпоративной культуры. В первую очередь необходимо дать определение понятию «корпоративная культура».

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Основу корпоративной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное. Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Среди составляющих корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. В рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат.

Корпоративная культура -- это не только имидж компании, но и эффективный инструмент стратегического развития бизнеса. Ее формирование всегда связано с инновациями, направленными на достижение бизнес-целей и, следовательно, повышение конкурентоспособности.

Ассоциация менеджеров выделяет одной из самых ключевых позиций тему корпоративной культуры в рамках стратегического управления человеческими ресурсами.

Однако реальная расстановка приоритетов сегодня, к сожалению, выглядит несколько иначе. Несмотря на признание своей значимости, корпоративная культура воспринимается чаще всего как средство формирования внешнего имиджа организации, а не повышения эффективности бизнес-процессов и развития компании.

По данным Ассоциации менеджеров, на сегодня только 25% компаний имеют специальные департаменты, отвечающие за формирование корпоративной культуры и внедрение инноваций. А ведь именно корпоративная культура, способствующая изменениям внутри организации, является основой развития и конкурентоспособности любой успешной организации.

В «классическом» понимании корпоративная культура рассматривается как инструмент стратегического развития компании через стимулирование инноваций и управление изменениями. Корпоративная культура существует в любой компании -- с момента появления организации и до самого конца -- вне зависимости от того, создается специальная служба для работы с ней или нет. Грамотное же управление корпоративной культурой оказывает самое положительное влияние на работу компании. В частности, оно позволяет сокращать расходы, причем не только на подбор персонала, но и, например, на внешний PR: сотрудники, являющиеся проводниками философии компании во внешний мир, снимают часть функций с департамента, занимающегося PR-политикой организации. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу и акционеров.

На практике специалисты по управлению человеческими ресурсами по-разному интерпретируют понятие корпоративной культуры. Одно из грамотных его определений звучит так: «корпоративная культура -- это система ценностей и методов управления». Первая часть определения относится к нематериальным активам организации, а вторая -- к конкретным механизмам. Эти два, на первый взгляд, противоположных аспекта понятия и приводят к его неоднозначному толкованию. Так, многие цитируют определение Барри Фегана: «корпоративная культура -- это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные сотрудниками. Корпоративная культура -- это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя». Существуют и более строгие и формальные объяснения этому явлению.

Очень немногие руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

Предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

Власть и старшинство (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

Значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

Обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

Роль женщин в управлении и на других должностях;

Критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

Организация работы и дисциплина;

Процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

Распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

Характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

Характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

Пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

Оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

Отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации);

Как уже стало понятно из вышесказанного, в каждой организации корпоративная культура имеет свои особенности. Именно поэтому многие исследователи выделяют несколько типов и даже моделей корпоративной культуры.

Начать можно с «культуры власти», в которой особую роль играет лидер и его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Очень часто в организациях с таким типом культуры встречается жёсткая иерархическая структура. Как правило, персонал набирается и продвигается по ступеням такой иерархии благодаря личной преданность. Ярким примером такой культуры могут являться предприятия малого бизнеса, часто финансовые или торговые. Часто культуру власти сравнивают с паутиной - подобно ей вся организация в целом зависит от центрального источника власти, а сама власть исходит из центра. Распространение же власти обычно сравнивают с «центральными волнами». Осуществление контроля централизованно производят отобранные для этой цели лица, при этом учитываются некоторые правила, приемы. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Ресурсы являются сильной основой власти в такой культуре. Размер -- это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании предприятий с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами. Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

Следующий тип - «культура задачи» -- этот вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективную деятельность организаций с такой культурой во многом определяет высокий профессионализм сотрудников и кооперативный групповой эффект. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур. Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные авторы находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

«Культура личности» -- это тип культуры, при которой люди объединяются не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости -- это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются. Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, часто можно столкнуться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями сложно управлять. Являясь специалистами, они легко находят другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Возможно, ни один специалист внутреннего PR не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данные «личности», по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подчинении за использование этих ресурсов.

Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

1.2 Механизмы формирования корпоративной к ультуры

Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макро-подход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Формирование корпоративной культуры, как правило, идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому важно, чтобы специалист внутреннего PR, желающий сформировать корпоративную культуру, сформулировал для себя (в первую очередь) основные ценности своей организации или своего подразделения. Как уже отмечалось выше, корпоративная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т.п. - все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. В нем содержатся основные ценности компании и отражаются интересы всех сторон, задействованных в организации. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную корпоративную культуру административными методами. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большее, что удавалось, - это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фирменный стандарт и т.д. Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идеологией менеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

Постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

Управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;

Применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;

Формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

Целенаправленная работа с персоналом, включающая:

Подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры и данного предприятия;

Профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;

Непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры;

Воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление имеет особенно большое значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия.

Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

В первую очередь необходимо выявить основные ценности компании, которые приняты на данный момент времени. После чего - сформулировать основные ценности компании в будущем. Далее из тех ценностей, которые уже сформировались, необходимо отобрать «положительные», т. е. те, которые в дальнейшем пригодятся, и раскрыть их (использовать уже существующие инструменты воздействия - музей компании, провести лекции об истории и ценностях). Взяв за основу уже имеющиеся «отрицательные» ценности, сформулировать новые, «положительные» с целью их внедрения. Для новых ценностей информационными инструментами воздействия будут - корпоративные праздники, мифы и образы, промо-акции руководства, корпоративное издание. Очень важны для внедрения новых ценностей поведение руководителей организации, первых лиц, инженеров, менеджеров, демонстрирующее политику компании.

1.3 Влияние внешних и внутренних факторов на форм ирование корпоративной культуры

На формирование корпоративной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом могут определить культуру организации. При формировании корпоративной культуры ее лидеры могут использовать два подхода. В приведенной ниже таблице дана сравнительная характеристика этих подходов.

Табл. 1.1. Два подхода к формированию лидерами организационной культуры

Организационные переменные	Административная культура	Предпринимательская культура
1 Система контроля
2 Отношения собственности	Собственник процесса	Собственник имущества
3 Отношение к возможностям	Ждет момента	Ведет поиск
4 Преимущественное решение проблем	Рационально-логическое	Интуитивное
5 Делегирование полномочий	Централизация	Децентрализация
6 Организационная структура	Иерархическая
7 Отношения субординации	«взрослый» - «ребенок»	«взрослый» -«взрослый»
8 Организац. фокус	На организацию	На человека
9 Производственная стратегия	Снижение стоимости	Дифференциация производства
10 Главные цели	Производительность	Эффективность
11 Подход к управлению	Системный	Ситуационный
12 Работа проектируется с позиций	Интеграции	Автономии
13 Выполнение работы	По правилам	Творческое
14 Проводимые изменения	Модификация	Радикальные
15 Основополагающий курс действий	Делать дело правильно	Делать правильное дело

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

Деловая среда в целом и в отрасли в частности;

Образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребностей и т.п. Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последние являются предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. Эти процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Культура влияет на организационную жизнь, при этом выделяют два пути влияния:

1. Культура и поведение взаимно влияют друг на друга;

2. Культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают

Как мы уже отмечали выше, менеджерам необходимо управлять культурой организации. Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится компания, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами:

Рис. 1.1. Основы управления организационной культурой

Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример. Второй способ предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Управление культурой является достаточно длительным процессом. Он предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильное планирование всей этой работы.

При формировании и поддержании корпоративной культуры нельзя забывать такой важный фактор внешнего окружения как национальная культура. Все национальное в организационной культуре поддерживается и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться (как произошло со знаменитыми японскими «кружками качества», которые не получили развития в Европе и США). Мы рассмотрели основные теоретические аспекты процесса формирования корпоративной культуры, сделали выводы о чрезвычайной важности и сложности этого процесса.

Глава 2. Корпоративная культура на примере организации

2.1 Определение типа и механизмов формирования корпоративной культуры ООО «Парадный вход»

Компания ООО «Парадный вход» работает в сфере продажи дверей, окон и перегородок. В г. Красноярске данная организация работает с осени 2008 года. Основными направления деятельности:

Продажа (как розничная, так и оптовая) межкомнатных, входных, противопожарных дверей, перегородок, остекления балконов и окон, скобяных изделий, дверных комплектующих и замков.

Изготовление межкомнатных перегородок, остекления окон и балконов (индивидуальные заказы). Производство находится в г. Северске Томской области.

Монтаж практически любой сложности - от обычной двери до дверей специального назначения (собственные монтажные бригады).

Сервисное обслуживание, включая постгарантийное, товаров, приобретённых в компании.

Целью организации является завоевание популярности и доверия у покупателей, завоевание доминирующего положения на рынках по продаже дверей, окон и перегородок и оказания покупателям услуг, связанных с их установкой и эксплуатацией, а так же расширение торговой сети. Именно с этой целью и открываются новые магазины и расширяется база.

Руководство компании видит стиль магазинов «Парадный вход» как салонов дверей с широким выбором дверей, в которых для каждого клиента квалифицированные сотрудники смогут подобрать подходящий вариант двери, а опытные сотрудники службы сервиса предприятия установят любую приобретённую в таком магазине продукцию качественно и надёжно.

Для этого разработан свой стиль, в котором оформлены магазины по адресам: г. Красноярск, ул. Взлётная, д. 13 и г. Красноярск, пр-кт им газеты Красноярский Рабочий, д. 150 «И». Сотрудники торговых залов обязаны ходить на работу в одежде, соответствующей положению о внешнем виде сотрудников (официально-деловой стиль); носить галстуки (мужчины) и шарфы (женщины) «корпоративного» бордового цвета. Согласно того же положения, все сотрудники службы сервиса (технологи, экспедиторы, водители, монтажники) так же обязаны одеваться «по форме» - серые комбинезоны в сочетании с жёлтой футболкой.

Что же касается реальных действий со стороны руководства относительно формирования корпоративной культуры, то, как сотрудник данной организации, могу сказать, что данным вопросом руководство не озадачено. И это происходит потому, что, так как предприятие занимается продажей и монтажом, при растущей конкуренции, все силы направлены на оптимизацию и ускорение процессов внутри коллектива. Т. е. развитие корпоративной культуры на данный момент происходит во время межличностных контактов сотрудников друг между другом.

В процессе подбора персонала специалисты кадровой службы заметили одну закономерность - большинство соискателей обращают внимание на систему обучения, принятую в компании. До осени 2011 г. такой системы в ООО «Парадный вход» и не было предусмотрено. Т. е., поступивший на стажировку новичок был предоставлен сам себе практически на весь срок стажировки (около 2 месяцев). Такая система обучения, точнее, её отсутствие, сложилась в результате того, что в системе мотивации сотрудников не было предусмотрено какого-либо вознаграждения за обучение стажеров. В итоге зачастую с большим трудом найденный долгожданный новый сотрудник в большинстве случаев достаточно быстро принимал решение об увольнении. Для исправления сложившейся ситуации, руководством компании было принято решение о разработке системы обучения работников торговых залов (продавцов). В эту систему вошли нормативные акты, которые строго регламентируют обучение в компании: специальное «положение о стажировке сотрудников», в котором прописаны все условия обучения нового сотрудника - 2 месяца стажировки под руководством наставника - сотрудника, прошедшего полное обучение; порядок получения, условия и размер оплаты обучения, положенной наставнику; список нормативных документов и производителей, знание которых пригодится в работе и т. д. Сразу же после внедрения данной системы обучения персонала потребовалось систематизировать все имеющиеся материалы, необходимые при обучении, что и происходит до сих пор, т. к. область деятельности компании постоянно претерпевает изменения. Так же, в рамках разработки программы «стажировка», был приобретен тренинг «Технология продажи дверей» у консалтинговой компании. Данный тренинг рассчитан на 2 дня, при его проведении тренер передает умения, необходимые для эффективного использования знаний о товаре для продажи. Как и во многих других организациях, технология продажи дверей позиционируется, как способ оптимизации работы продавца с целью удовлетворить запрос покупателя и увеличить благосостояние как самого продавца, так и организации в целом. Так же при прохождении тренинга, как и при прохождении испытательного срока, стажер должен усвоить основную ценность компании на данный момент - это клиент. В случае если сотрудники компании показывают несоответствие данному требованию (проявляют невнимательность, нелояльность, равнодушие и т. д.), с ними проводятся разъяснительные беседы. Т. к. следующей ценностью для компании явдяются её сотрудники и в планы руководителей организации не входит постоянный подбор нового персонала, в то время, когда можно переобучать уже проверенных людей.

Как видно из вышесказанного, в компании ООО «Парадный вход» на данный момент формируется смешанная корпоративная культура - доминирующую роль играет культура власти, но так же проявляется и культура личности, т. к. инициативы рядовых сотрудников очень редко рассматриваются. Так же, какие-либо серьезные решения принимаются руководством. В случае возникновения нештатных ситуаций очень проблематично организовать группу по быстрому решению проблемы - чаще по команде руководителя происходит распределение обязанностей между сотрудниками.

2.2 Воздействие внешних и внутренних факторов на формирование корпоративной культуры компании ООО «Парадный вход»

На данный момент основное влияние на формирование корпоративной культуры оказывают сотрудники компании, долгое время работающие в компании, т. к. именно они передают свои знания новым сотрудникам. Так же они являются носителями «старой» корпоративной культуры, которая с осени 2011 года постепенно уступает позиции «новой», более продуманной культуре.

Помимо обучения персонала, заводятся и традиции, такие как празднование дня рождения компании (корпоративный праздник), вручение подарочных сертификатов за перевыполнение планов, в честь праздников; специальная скидка и рассрочка для сотрудников компании, их родственников и знакомых. Всё это предоставляется по решению руководства, которое таким образом влияет на формирование корпоративной культуры. Одним из внешних факторов влияния я бы назвала жизненный опыт каждого из работников, т. к. ранее приобретенные стереотипы общения или другие элементы корпоративной культуры работник рано или поздно продемонстрирует в новом коллективе и уже только от коллектива будет зависеть, приживутся они или нет.

Заключение

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди отличаются поведением, имеют различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Специалист внутренних PR должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы успешно управлять ими.

Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и PR-менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому необходимо учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами обучения поведению. В этой курсовой работе я попыталась рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Список литературы

1. Беляев А. А., Коротков Э. М. Антикризисное управление, 2-е издание - М.: Экономистъ, 2011 - 311 с.

2. Савчук В. П. Диагностика предприятия: поддержка управленческих решений. - М., 2010 - 175 с.

3. Басовский Л.Е. Менеджмент. - М, 2007 - 216с.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Экономист, 2006 - 670 с.

5. Под ред. Тебекина А. В., Касаева Б. С. Менеджмент организации. - М, 2008 - 260 с.

6. Яковлева Т. Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда.-М, 2009 - 240 с.

7. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М, 2007 - 304 с.

8. Стерлигова А. Н., Фель А. В. Операционный (производственный) менджмент. - М, 2009 - 187 с.

9. Асаул А. Н. Организация предпринимательской деятельности. - М, 2009-336 с.

10. Зайцев А. К., Егоршин А. П. Организация труда персонала. - М, 2008 - 320 с.

11. Блэк С. Паблик Рилейшнз. Что это такое? -- М.: Новости, 2008 г. 2-е издание -- 240 с.

12. Дудин А. статья Корпоративная культура // «Профессия Директор». - М., 2007, №6, 100 с.

13. Овчинникова Ю. А. Стратегии управления www.amr.ru

14. Доскова И.С. PR: Теория и практика - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2007 - 152 с

15. Акулич М. «Управление корпоративной культурой». Статья «Корпоративная инновационная культура: управление инновациями и развитие воображением». Москва, №4, 2011, http://grebennikon.ru

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Тенденция возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Анализ моделей, типов, структуры и элементов корпоративной культуры. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации.

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 01.01.2014


Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.

реферат , добавлен 09.11.2010


Понятие, сущность, составляющие элементы и факторы корпоративной культуры. Процесс совершенствования корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс". Необходимость и задачи коллективных форм творчества. Оптимизации корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

дипломная работа , добавлен 01.08.2012


Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Система ценностей, стандарты поведения, девизы, лозунги, символы, ритуалы, традиции и мероприятия. Мировой опыт по формированию корпоративной культуры. Формирование корпоративной культуры в сети магазинов.

курсовая работа , добавлен 25.11.2010


Структура корпоративной культуры организации, особенности ее формирования. Анализ корпоративной культуры в ООО "Энергия", рекомендации, направленные на ее совершенствование. Политика фирмы по управлению персоналом, ее обеспеченность трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 20.10.2015


Основы формирования корпоративной культуры и ее регулирование в современной организации на примере компании Oft Group. Роль корпоративной культуры в процессе управления. Рекомендации по оптимизации ее применения в качестве инструмента менеджмента.

аттестационная работа , добавлен 09.02.2014


Место корпоративной культуры в системе формирования имиджа организации. Специфика корпоративной, национальной культуры как самостоятельного института. Проект оптимизации имиджа Фитнес-центра "Евроспорт" посредством формирования корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 25.04.2011


Принципы формирования корпоративной культуры. Понятие и роль корпоративной культуры в организации. Содержание корпоративной культуры. Этапы формирования корпоративной культуры. Принципы формирования корпоративной культуры в организации.

На предприятии "Resan" сложились определенные принципы корпоративной культуры, а именно:

предварительный ситуативный анализ проблем, стоящих перед фирмой, менеджерами с целью правильного выбора корпоративного решения.

Есть доля правды в высказывании Дж. Коллинза о том, что "основные ценности существенны, но... не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени". Конечно, лучше иметь посредственную систему ценностей, чем не иметь ее вовсе. Но чтобы быть эффективной, система ценностей должна, как нам кажется, отвечать основополагающим принципам менеджмента качества, таким как ориентация на потребителя, постоянное улучшение, а также отражать интересы работников. В противном случае она будет приносить мало пользы и, даже, тормозить развитие компании. В процессе создания корпоративной культуры, ориентированной на потребителя, ключевую роль играют понимание и принятие всеми сотрудниками принципов, заложенных в основу деятельности компании. На RESAN начинают эту работы уже с набора персонала.

Доведение до новых работников базисных ценностей компании, ее этики должно являться непрерывной деятельностью, призванной объединить всех работников общей идеей, вселить в них командный дух, способствующий достижению стратегических целей организации.

Приоритеты в выборе конкретных направлений работы с персоналом различаются в зависимости от категорий отделов компании.

Делегирование полномочий - один из основополагающих принципов современного менеджмента.

Первым шагом в привлечении персонала к делам компании является понимание сотрудниками своей роли в деятельности компании и достигаемых ею результатах. "...Основная причина неудовлетворительной работы кроется в том, что у людей отсутствует понимание того, чем они занимаются и зачем приходят на службу. Мотивация сотрудников не менее важна, чем понимание нужд клиентов и их удовлетворение. Если у человека есть время реально понять, что от него ожидают и чему способствуют результаты его труда, то мотивация последует автоматически"

Понимание работниками своей важности в организации начинается с доведения до них целей и задач компании. В компании RESAN около 20% работников принимают участие в составлении годовых бизнеc-планов.

Однако делегирование полномочий не может происходить без делегирования ответственности за ту или иную деятельность. В первую очередь - это ответственность за выпущенную продукцию. Закрепление ответственности за каждым рабочим, усиление его эмоционального отношения к изделию, которое он изготавливает, позволяет уменьшить количество дефектов, а следовательно, сэкономить значительные средства за счет сокращения возвратов дефектной продукции. Даже производство пластиковых бутылок можно превратить в изготовление произведений искусства. Все дело во внимании к мелочам и чувстве гордости за выпускаемую продукцию, убедительно. Уровень дефектности за период с 1996 по 2002 гг. упал в среднем на 90% и составляет сегодня считанные единицы бракованной продукции на миллион произведенной.

Помимо этого, передача ответственности работникам освобождает менеджеров от непродуктивных забот повседневного надзора и оставляет им время на то, что они должны делать - посещать покупателей, исследовать возможности выпуска новых продуктов, улучшать процессы и думать о повышении популярности торговой марки и получении прибыли.

Компания RESAN стремится повысить удовлетворенность своих сотрудников путем заботы о них. Это достигается за счет неформальной атмосферы (совместно отмечаются дни рождения сотрудников, Новый год и др.) и создания максимально комфортных условий для работы.

Компания заботится о здоровье своих сотрудников: проводятся регулярные медицинские осмотры, создан при компании оздоровительный центр.

Однако, несмотря на широкую гамму методов нематериального стимулирования, финансовое вознаграждение остается той базой, без которой невозможна полноценная вовлеченность и заинтересованность сотрудников в делах компании. Система премирования, используемая на RESANе, напрямую связана с производственными показателями исполнителей. Размеры ежемесячной премии определяются такими параметрами как объем произведенной продукции; ее качество, количество брака; содержание рабочего места и соблюдение требований безопасности. Все перечисленные показатели имеют одинаковый вес. Помимо этого, есть премии для всего персонала за обеспечение общей удовлетворенности потребителей. И это является эффективным способом обеспечения качества продукции и мотивации сотрудников.

Но для эффективного использования потенциала сотрудников корпоративная культура компании должна быть ориентирована на постоянное улучшение деятельности. При этом совершенствование необходимо рассматривать с двух сторон: идущее от руководства и идущее от персонала.

Руководство компании демонстрирует приверженность улучшениям, внедряя новые методы производства и управления, информационные технологии, а также поддерживая инновационные идеи со стороны персонала. Однако инновации не должны быть самоцелью. Они должны двигать компанию в направлении реализации ее миссии и стратегических целей, содействовать большему удовлетворению потребителей.

Улучшения, идущие от персонала, во многом зависят от отношения руководства и сложившейся корпоративной культуры. Немаловажным фактором, поощряющим сотрудников к инновациям, является создание открытых и доступных коммуникационных каналов, позволяющих идеям беспрепятственно проходить путь от работников до высших руководителей.

Распространенным практическим методом реализации принципа постоянного улучшения является создание проблемных команд, которые производят оценку происходящего и планируют усовершенствования.

На "Resan" понимают, что основу стабильной деятельности предприятия составляют квалифицированные кадры. Поэтому в компании особое внимание уделяется системе развития и обучения персонала. Система подготовки и переподготовки рабочих и специалистов носит непрерывный характер, что обеспечивает необходимый уровень подготовки и квалификации персонала. Руководство Resan постоянно занято обучением персонала, влияющего на качество. Каждый сотрудник компании не остается без внимания. Различные корпоративные мероприятия помогают сплочению коллектива и дальнейшему процветанию фирмы.

В начале каждого года менеджмент проводит анализ требований по обучению персонала Resan. Каждый начальник отдела представляет свой годовой план по обучению. "Мы ценим наших сотрудников, их стремление к знаниям и обмену идеями. Мы оцениваем сотрудников согласно их способностям и знаниям. Мы создаём благоприятные условия для профессионального роста самых талантливых специалистов и воплощения в жизнь их планов. Мы должны быть лучшими в своем деле"

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

Не существует предприятий, в которых не было бы перемещений по карьерной лестнице, периодических изменений средств или методов производства… также нет фирм, на которые не влияли бы законы, изменения в экономике и политике. Для многих работников необходимы самые современные методы управления вверенным им хозяйством.

Вряд ли стоит увольнять человека за то, что выполняя свою работу, он не имеет возможности одновременно повышать свою квалификацию самостоятельно (имеется в виду, повышение ее на порядок) - конечно если он не достиг пределов своей некомпетентности. Для этого и существует множество экономически оправданных способов, которые позволяют вести "тонкую доработку" сотрудников и контролировать их квалификацию.

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля работников, повысивших квалификацию (в общей численности), структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.

Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии - отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или HR-менеджер).

Самообразование и образование управленческого персонала

Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера начала ХХI в. становится использование технологии менеджмента - особенно в той его части, которая касается методик повышения эффективности организации.

Осуществление персонального контроля по приказу руководства. На фирме осуществляется подготовка менеджеров для возможно подмены-замены менеджеров среднего и высшего звена. Обстановка здоровой конкуренции и в тоже время партнерской поддержки способствуют высокому уровню бизнес культуры в компании.

• · Бизнес культура компании "Resan" включает совместные мероприятия по празднованию Дня рождения компании, общепринятых праздников и личных дней рождений сотрудников.
• · Уделяется большое внимание взаимоотношениям с предприятиями партнерами и клиентами.
• · Представители предприятий и крупные клиенты приглашаются на корпоративные мероприятия.

• 1. Венгерское предприятие "BERICAP", расположенное в г. СекешФекеш Варр, поставляющие крышки для бутылок;
• 2. Фирма "Golden Lion" в Калифорнии, являющаяся поставщиком воды Resan на американском рынке;
• 3. Agroinbank, Молдова, который является давним партнером в финансовой деятельности;
• 4. Посольство Немецкой Федеративной Республики, с которым молдо-германское предприятие связывают давняя дружба;
• 5. Обязательным в корпоративной деятельности предприятия является поздравления своих деловых партнеров и друзей со всеми общепринятыми праздниками (Новый год, Рождество, и тд.). Обязательно посылается подарок от фирмы - минеральная вода Resan.
• 6. Предприятие участвует в различных акциях по случаю национальных праздников (День города, День независимости, День языка, День вина).

Каждый работник Resan, участвующий в реализации качества является главным ресурсом для реализации политики в области качества. Компания поддерживает командный дух сотрудничества и уважения ко всем членам команды, признаёт личный вклад каждого сотрудника и не допускает конфликтов. Поэтому руководство Resan уделяет особое внимание следующим моментам:

• · Отбору персонала на основании его способностей и возможностей выполнять требования, установленные должностными инструкциями
• · Обеспечению нормальных, хороших условии для работы.
• · Максимальному использованию потенциала каждого работника Resan, а также творческому подходу к делу.
• · Осознание поставленных перед работником задач, включительно и осознание того, каким образом они влияют на качество.
• · Осознание каждым работником его личного влияния на качество.
• · Создание планов по развитию карьеры персонала.
• · Установление запланированных действий для актуализации уровня квалификации персонала.

"Мы появились на Земле - улучшать жизнь и дарить людям радость. Так как наша жизнь напрямую зависит от чистоты отношений, нашим предназначением является улучшение образа жизни людей, предлагая лучшую воду по лучшей цене, и везде где мы появляемся делать добрые дела!", - Говорит менеджер компании Resan.

В Resan корпоративная культура воспринимается как неотъемлемая часть успешного бизнеса. Это стимулирует труд работников, не только выплачивая достойную заработную плату, но и реализуя широкий комплекс различных программ и мероприятий, составляющих корпоративный пакет. Среди них:

• 1) охрана здоровья и медицинское обслуживание работников;
• 2) создание условий для работы и обучения работников;
• 3) поддержка молодых специалистов.

Корпоративные программы менеджментом компании воспринимаются не как сопутствующий фактор, а как одно из определяющих условий для раскрытия потенциала каждого.

Знаменитый лозунг - "Кадры решают все!" - будет актуален во все времена. Несмотря на то, что в Молдове существует безработица, и лишь немногие предприятия предлагают вакансии, весьма непросто найти грамотного и квалифицированного специалиста.

Мастера своего дела всегда были и есть, но они востребованы и не нуждаются в услугах служб занятости. Средний же уровень квалификации молдавских специалистов и рабочих весьма невысок. К сожалению, недостаточен и объем знаний некоторых современных выпускников вузов, что наряду с отсутствием практического опыта не может устроить работодателей.

Проблема квалифицированных кадров - по большому счету задача государственная. Пока же предприятия вынуждены решать ее самостоятельно.

К примеру, компания " Resan " - один из крупнейших производителей в Молдове безалкогольной продукции, в компании решено активизировать кадровую политику - приглашать квалифицированных специалистов на ведущие руководящие и технические должности, создавать внутренние условия карьерного роста для молодых специалистов, взаимодействовать с вузами, принимая на практику и стажировку студентов и выпускников, проводить профессиональное тестирование и аттестацию персонала.

Должность должна не только удовлетворять амбициям специалиста, но соответствовать его возможностям, раскрывать их.

Персонал, осуществляющий работы, влияющие на качество должен быть компетентным, обученным, с соответствующим образованием, способностями и необходимым опытом для осуществления поставленных задач.

В начале каждого года менеджмент проводит анализ требований по обучению персонала Resan. Каждый начальник отдела представляет свой годовой план по обучению, эти планы анализируются и утверждаются Вице - президентом.

Обучение персонала включает вводный курс для новых работников и периодические курсы по актуализации профессиональных знаний для персонала.

Корпоративной культуре на предприятии уделяется большое внимание со стороны руководителей всех звеньев, как с молдавской, так и с немецкой стороны. Для того, чтобы выяснить качества корпоративных отношений и повысить уровень корпоративной культуры, необходимо проводимо периодически тренинги, а так же анкетирование сотрудников, возможно даже анонимное. (Пример анкеты в приложении)

Posted On 08.01.2018

Механизмы контроля.

Типы корпоративной культуры

Джефф Безос

Дмитрий Дементий

Практически каждый человек понимает значение термина «корпоративная культура». Однако не все могут быстро и точно объяснить, что конкретно подразумевается при его использовании. И лишь совсем немногие знают, как формировать корпоративную культуру и использовать ее для развития предприятия.

Что же такое корпоративная культура и зачем она нужна? Давайте разбираться.

Корпоративная культура предприятия - это совокупность убеждений, взглядов, моделей поведения, правил, подходов к работе, способов общения, осознанно или неосознанно принятых и соблюдаемых большинством сотрудников организации.

По мнению профессора университета им. Луиджи Боккони (Италия) Давида Равази, культура организации позволяет сотрудникам находить подходящий способ действия в любой деловой ситуации. Например, если сотрудники какого-либо банка разделяют принцип «клиент всегда прав», они стараются спокойно реагировать на любые выходки посетителей и мягко решать конфликты. При этом резкая реакция на поведение клиента по умолчанию считается нарушением организационной культуры, даже если посетитель однозначно не прав.

Наличие культуры позволяет сотрудникам организации верно реагировать на вызовы

Корпоративная культура состоит из разных элементов, к основным из которых относятся:

Интеллектуальная концепция организации, включая ее миссию, ценности, цели существования.
Организационная структура и система субординации.
Система управления организацией.
Механизмы контроля.
Символы организации, включая элементы корпоративного стиля (логотип, гимн, фирменные цвета и т.п.).
Повседневные способы поведения сотрудников, включая ритуалы, привычки и т.п.

Корпоративная мифология, включая истории успехов и неудач фирмы и ее отдельных сотрудников.

Типы корпоративной культуры

Организационные психологи и менеджеры используют различные способы типологии корпоративной культуры. Например, ирландский эксперт по организационной психологии Чарльз Хэнди выделяет следующие типы корпоративной культуры:

1. Культура власти. Для нее характерна концентрация управленческих функций в руках небольшой группы людей или одного человека, авторитарный стиль руководства, жесткий контроль за исполнением решений, низкий уровень бюрократизации.

Культура власти характерна для авторитарных организаций

2. Культура ролей. Для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами.

3. Культура задач. Этот тип характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, способным выполнять те или иные действия. Культура задач принята в организациях, где большинство сотрудников имеют хорошие профессиональные качества и способны работать на результат.

4. Культура индивидуальностей. Данный тип формируется в организациях, большинство членов которых считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких предприятий. Однако фирма с культурой индивидуальностей может успешно существовать, если ее сотрудники заинтересованы в профессиональных знаниях и умениях друг друга.

Профессор Университета штата Иллинойс Роберт Кук использовал следующую типологию корпоративных культур:

1. Конструктивные культуры. Они отличаются охотным сотрудничеством персонала друг с другом, стремлением членов организации совместно решать рабочие задачи.

2. Пассивно-защитные культуры. Они характеризуются стремлением сотрудников организации взаимодействовать друг с другом так, чтобы не пострадали их личные интересы.

3. Агрессивно-защитные культуры. В организациях с такой культурой сотрудники взаимодействуют друг с другом в первую очередь для того, чтобы сохранить собственную должность.

Один из ведущих интернет-магазинов мира Amazon является примером организации с выраженной корпоративной культурой. Создатель Amazon Джефф Безос считает бренд Amazon стержневым атрибутом культуры этой организации. Также компания уделяет повышенное внимание качеству обслуживания. Служба поддержки Amazon считается наиболее лояльной к клиентам среди всех крупных компаний мира, что культивируется на уровне организационной культуры.

Джефф Безос

Формирование корпоративной культуры

Корпоративная культура формируется под воздействием стихийных и направленных факторов. К первым относятся внешняя среда, в которой функционирует организация, включая общественные нормы, рыночную и экономическую ситуацию, место организации в обществе. Ко вторым относятся целенаправленные действия руководства и рядовых сотрудников по формированию корпоративной культуры.

На практике, руководители редко сталкиваются с возможностью формировать корпоративную культуру «с нуля». Это возможно, если организация только создана и начинает работать. Обычно построение корпоративной культуры связано с необходимостью изменить уже сформировавшуюся в организации культуру.

Существует большое количество моделей формирования корпоративной культуры. Воспользуйтесь следующей, если вы строите новую культуру в существующей организации:

Измените или сформулируйте заново интеллектуальную концепцию организации. Сотрудники и клиенты должны понимать, для чего работает ваша фирма, каковы ее ценности и подходы к работе.

Продемонстрируйте сотрудникам приверженность руководства к организационной культуре. Руководители должны стать трансляторами ценностей организации. Кроме этого, они должны формально и неформально поощрять принятие корпоративной культуры сотрудниками.

Создайте условия, благоприятные для развития и укрепления корпоративной культуры. Например, если вы декларируете, что частью корпоративной культуры является взаимовыручка, поощряйте сотрудников за совместное решение задач и не допускайте явной внутренней конкуренции.

Учитывайте особенности корпоративной культуры, отбирая и адаптируя новых сотрудников. Организациям, декларирующим клиентоориентированность, не стоит брать на работу конфликтных специалистов.

Поощряйте как соблюдение норм корпоративной культуры, так и конструктивные инновационные предложения. Культура организации должна развиваться и адаптироваться к особенностям среды.

Формирование корпоративной культуры - бесконечный процесс. Если вы активно формируете культуру своей организации, то замечаете первые результаты спустя годы. Однако вряд ли вы когда-нибудь захотите остановиться и сказать, что культура компании больше не нуждается в развитии.

В любом случае, наличие конструктивной культуры обеспечивает дополнительные преимущества вашей компании. Поэтому приступайте к формированию организационной культуры немедленно. А начать стоит с себя.

Дмитрий Дементий

Диагностика КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

ДИАГНОСТИКА (+ ФОРМАЛИЗАЦИЯ) КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

Цель: достичь максимальной эффективности работы (максимальной отдачи) человеческих ресурсов Компании

Что дает диагностика КК:

Выявляются и оцениваются все неиспользованные естественные ресурсы организации, связанные с вкладом каждого сотрудника и коллектива в целом. Ресурсы можно сразу использовать для роста производительности труда и прибыльности компании.

Формат диагностики необременителен для работодателя: одна тренинговая сессия, включающая групповую работу и анкетирование.

Корпоративная культура - современный высокоэффективный инструмент управления Компанией на Западе и явление до сих пор довольно новое для менеджмента России.

Корпоративная культура в современном бизнесе: типы, уровни и лучшие примеры

Комплексная диагностика корпоративной культуры осуществляется в нескольких аспектах:

I. Формализация корпоративной культуры - первый шаг стимулирования вовлеченности сотрудников в бизнес компании, - проводится в формате однодневной сессии при участии всех уровней руководства Компании (2/3) и рядовых сотрудников (1/3). Отчетный документ проведенной сессии представляет собой Стандарт организации (в электронном виде и на бумажных носителях), в котором представлены Миссия Компании, генеральные цели и Кодекс Корпоративной культуры (система ценностей и норм). По умолчанию происходит командообразование и рост вовлеченности персонала в бизнес организации

II. Диагностика корпоративной культуры предполагает формат анонимного анкетирования сотрудников и интервью (с руководителями). Отчетный документ представляет собой развернутый анализ и рекомендации.

II.I Проведение качественного анализа ценностей топ-менеджмента и сотрудников с последующей разработкой мероприятий на их сближение. Это дает возможность получить сильную корпоративную культуру с вовлеченным персоналом (который понимает стратегические цели и участвует в их достижении); увеличение производительности труда (за счет роста лояльности, вовлеченности и сплоченности персонала организации); значительное конкурентное преимущество (усиление корпоративной культуры ведет к существенному росту прибыльности и рыночной стоимости акций Компании). Одна из функций КК - это поддержание у сотрудников организации чувства причастности к общему делу (по-другому еще называют философией «общей судьбы»). Она ориентирует на то, что интересы работников столь же важны, насколько и интересы руководителей. В рамках философии «общей судьбы» происходит совпадение ценностей организации и персонала в пределах трудового процесса: продуктивная деятельность становится важным источником развития личности и связана с максимизацией качественного улучшения деятельности организации в целом.

II.II Диагностика характеристик КК, влияющих на экономические показатели:

Существует жесткая связь корпоративной культуры со следующими показателями:

1. прибыльность;
2. удельный вес компании в обороте рынка;
3. качество;
4. рост продаж;
5. инновации;
6. удовлетворенность работников.

На производительность организации существенное влияние оказывают следующие четыре характеристики:

1. вовлеченность
2. стабильность
3. способность к адаптации
4. миссия (цель)

Сочетание характеристик корпоративной культуры	Положительно связаны с экономическими показателями
Миссия и стабильность	В большей степени влияют на финансовые показатели, такие как «отдача от активов» (ROA), «отдача от инвестиций» (ROI) и «отдача от продаж» (ROS). Когда значения индексов цели и стабильности выше 75%, это обычно указывает на высокую отдачу инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации
Стабильность и вовлеченность (внутренний фокус)	Влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций (ROA+ROI) . Значения индексов данных параметров выше75% означают высокий уровень качества продукта, меньший процент брака и переделывания, правильное распределение ресурсов более высокий уровень удовлетворенности работников
Вовлеченность и способность к адаптации	Оказывают воздействие на развитие продукта и инновации Значения индексов данных параметров выше75% означаютвысокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребно как клиентов, так и собственных наемных рабочих (ROS+ROI).
Способность к адаптации и миссия (внешний фокус)	Влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения индексов данных параметров оказываются выше75%, в организации с большой вероятностью наблюдаетсяпостоянный рост продаж и доли рынка (ROS)

ПРИМЕР

Диагностика характеристик КК, влияющих на экономические показатели, позволит повысить конкурентноспособность Компании, совершенствуя управление человеческими ресурсами.

Все выявленные «провалы» устраняются при помощи проведения совершенно конкретных малозатратных мероприятий. Например, приписывание бизнес-процессов, должностных инструкций, форматов взаимодействия с контрагентами и т.п.

II.III. Диагностика потенциала корпоративной культурыпозволяет изучить КК под двойным углом зрения : I.«сверху-вниз»: уровень освоения персоналом ценностей, транслируемых руководством; 2. «снизу-вверх»: оценка сотрудниками существующих ценностей КК в подразделениях

II.IV. Структурный анализ факторов корпоративной культуры. Структурный анализ позволяет получить информационный срез об уровне протекания рабочих процессов и состоянии социально-психологической экологии организационной среды. Структурный анализ корпоративной культуры:

1. Выявляет организационную структуру, скоординированность и эффективность ее компонент;
2. Выявляет специфику и формы выбора целей, планирования и постановки задач в организации;
3. Анализирует информационно-деловой обмен как показатель уровня организационного развития;
4. Выявляет методы и формы активизации организационного поведения, а также соотношение поощрительных и репрессивных видов стимуляции;
5. Устанавливает формы контроля, соотношения нормативных и творческих организационных тенденций, степень эффективности организационных процессов;
6. Определяет силу организационно-управленческой реактивности;
7. Диагностирует состояние социально-психологической «экологии»

II.V. Диагностика конкурирующих ценностей различных КК позволит разработать адекватные оценочные методики для эффективного подбора

Клановая культура	Адхократическая культура
Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации напоминает большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели… Соответствующие психотипы: ISFP-посредник; IFSJ-хранитель…	Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и… Соответствующие психотипы: INTJ-аналитик; INFJ-гуманист…
Иерархическая (бюрократическая) культура	Рыночная культура
Очень формализованное и структурированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы… Соответствующие психотипы: INTP-критик; ESTP-маршал	Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Лидеры - твердые руководители… Соответствующие психотипы: ENTJ-предприниматель…

II.VI. Социометрическое исследование коллектива (только анонимное) позволит выявить фактическую иерархию и статус сотрудников Компании, неявных лидеров и распределение лидерских социальных ролей.

II.VII. Данныедиагностики социально-психологического климата в Компании позволят оценить ресурсный потенциал коллектива в целом и послужат базовой основой для разработки долгосрочной программы мотивации и социального развития сотрудников, ведущие к росту производительности труда, стабилизации Компании и получению конкурентного преимущества.

Результаты диагностики предоставляются Заказчику в виде развернутого аналитического отчета с графиками, интерпретациями, выводами и рекомендациями.

По желанию Заказчика ООО «ЦКА» участвует в разработке мероприятий, направленных на корректировку и развитие корпоративной культуры.

Формат работы: анкетирование, интервьюирование, включенное наблюдение, консультационные сессии.

Стоимость услуг (НДС не предусмотрен):

Очень доступна даже для небольшой организации

Формируется в зависимости от численности коллектива и поставленных задач (выбранных опций)

Актуальность работы основывается на том, что в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, большую важность имеет формирование философии фирмы и развития корпоративной культуры. Проблема исследования состоит в том, что не всегда желаемая сотрудниками организационная культура является самой оптимальной для организации, что порождает конфликт.

Корпоративная культура организации: примеры и формирование

Основные методы исследования, использованные в работе, это анализ организационных документов и опросный метод. Было определено, что текущая иерархическая организационная культура не совпадает с желаемой, которая является клановой. Кроме того, было выявлено, что клановая культура не является самой оптимальной для организации. Таким образом, были выработаны решения с целью смещения ценностей сотрудников в сторону желаемой организационной культуры.

Выпускные квалификационные работы (ВКР) в НИУ ВШЭ выполняют все студенты в соответствии с университетским Положением и Правилами, определенными каждой образовательной программой.

Аннотации всех ВКР в обязательном порядке публикуются в свободном доступе на корпоративном портале НИУ ВШЭ.

Полный текст ВКР размещается в свободном доступе на портале НИУ ВШЭ только при наличии согласия студента – автора (правообладателя) работы либо, в случае выполнения работы коллективом студентов, при наличии согласия всех соавторов (правообладателей) работы.

ВКР после размещения на портале НИУ ВШЭ приобретает статус электронной публикации.

В случае использования ВКР, в том числе путем цитирования, указание имени автора и источника заимствования обязательно.

Расширенный поиск ВКР

Глава 4. Формирование корпоративной культуры фирмы

4.3. Принципы и правила корпоративной культуры

Корпоративная культура влияет на формирование организационной культуры в различных подразделениях и коллективах, в том числе в рабочих группах и управленческих командах. Любая корпоративная культура строится на определенных принципах, которые выражаются в поведении сотрудников в виде правильного образа мыслей.

Такими принципами являются:

Убеждения , т.е. представления работника о том, какое поведение в организации является положительным, а какое отрицательным.

Ценности , то есть наиболее важные для компании и ее сотрудников правила, являющиеся превалирующими в данной организации. Основными ценностями, относящимися к корпоративной культуре относятся, справедливое отношение к сотрудникам, предприимчивость и инициатива, проявляемая работниками, забота о сотрудниках и клиентах, уважение к работникам, лояльность к компании, компетентность в своей работе, эффективность труда и некоторые другие. Ориентация на соблюдение ценностей корпоративной культуры приводят к достижению успеха в организациях.

Нормы – правила поведения, не зафиксированные в формальных документах, но подсказывающие сотрудникам, каким образом они должны себя вести и что ожидают от них коллеги. Нормы доводятся до сведения сотрудников либо устно, либо с помощью наблюдения, которое отражает отношение окружающих к поведению того или иного сотрудника, работающего в организации. Т.е. если человек ведет себя не так как остальные, выражается ли это в стиле одежды, в манере разговора, работе или каких-то других моментах, то его неправильное по отношению к большинству коллег поведение вызовет негативную реакцию в глазах окружающих. Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности, как отношения между руководителем и подчиненным, честность в отношениях с коллегами и клиентами, соблюдение действующего законодательства, стиль поведения в конфликтных ситуациях, получение и использование информации о других фирмах и т.д.

Поведение – постоянные действия, которые работники совершают в процессе своей трудовой деятельности, а также при взаимодействии с другими людьми при осуществлении своей работы. Поведение выражается через вербальное и невербальное взаимодействие при межличностном общении, соблюдении принятых ритуалов в организации, проведении церемоний и др.

Психологический климат – устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности людей. Организационный климат является индикатором восприятия работниками корпоративной культуры присущей как организации в целом, так и ее отдельным подразделениям, он показывает мысли и чувства работников, их удовлетворение или неудовлетворение существующим типом и стилем культуры.

Ни один из перечисленных принципов не представляет собой самостоятельную корпоративную культуру, но собранные вместе они позволяют создать свод правил, на которых она формируется.

Однако если посмотреть на дело с другой стороны, то очень эффективным для построения корпоративной культуры является такая ситуация, когда в компании существует так называемый «этический кодекс», т.е. документ, являющийся сводом писаных корпоративных правил.

Корпоративная культура организации - виды и функции

Небольшие своды внутрикорпоративных законов, называемых этическим кодексом, можно встретить во многих компаниях. В этом документе руководители официально закрепляют неписаные правила, которые существуют у любой фирмы: от требований к одежде сотрудников до норм взаимоотношений с клиентами и конкурентами. Его можно создавать не сразу, а по прошествии нескольких лет, когда компания увеличивает свои обороты и соответственно производит дополнительный набор персонала. Для того чтобы создать эффективную систему управления персоналом необходимо выработать внутрикорпоративный «свод законов», которого бы придерживались все члены коллектива без исключения. Такой кодекс определяет, что разрешено делать сотрудникам в компании, а что категорически запрещено.

Вопрос в том, кто и как должен составлять этический кодекс. Можно обращаться в различные консалтинговые компании, которые составят такой кодекс для вашей фирмы, но это достаточно дорогое удовольствие. Поэтому часто берутся за основу типовые кодексы, существующие в различных отраслях деятельности (кодексы врачей, преподавателей, психологов) и адаптировав их к условиям деятельности своей компании составляют вполне приемлемые своды внутрикорпоративных правил. За основу «внутрифирменной конституции» можно взять также общие этические принципы, сформированные Национальным фондом «Российская деловая культура» в конце 1990-х годов. Документ получил название «12 принципов ведения дела в России» и был положен в основу этических норм многих отечественных фирм.

12 ПРИНЦИПОВ ВЕДЕНИЯ ДЕЛА В РОССИИ*

Личные принципы

• Прибыль важна, но честь дороже прибыли.
• Уважай участников общего дела – это основа отношений с ними и самоуважения.
• Воздерживайся от насилия и угрозы применения насилия как способов достижения деловых целей.

Профессиональные принципы

• Всегда веди дело сообразно своим средствам.
• Оправдывай доверие, в нем – основа предпринимательства и ключ к успеху. Стремись завоевать репутацию честного, компетентного и порядочного партнера.
• Конкурируй достойно. Не доводи деловые разногласия до суда. Самый надежный партнер – тот, который тоже выигрывает от сделки.

Принципы гражданина России

• Соблюдай действующие законы и подчиняйся законной власти.
• Для законного влияния на власть и законотворчество объединяйся с единомышленниками на основе данных принципов.
• Твори добро для людей, а не ради корысти и тщеславия. Не требуй за него непременного общественного признания.

Принципы гражданина Земли

• При создании и ведении дела как минимум не наноси ущерба природе.
• Найди в себе силы противостоять преступности и коррупции. Способствуй тому, чтобы они стали невыгодными всем.
• Проявляй терпимость к представителям других культур, верований и стран. Они – не хуже и не лучше нас, они просто другие.

* Сформулированы Национальным фондом «Российская деловая культура».

Многие руководители компаний составляют корпоративные своды законов сами в соответствии со своими ценностными ориентациями и принципами управления или поручают составлять их менеджерам по персоналу. При этом возможно возникновение неудовлетворенности у сотрудников, так как ценности людей сильно различаются.

Также нередко в содержание свода правил включаются чересчур пафосные фразы, которые естественно не могут искренне восприниматься персоналом компании.

Например, «Сотрудник должен испытывать гордость за компанию, преданность и верность ее интересам, защищать ее от недобросовестных конкурентов!». Конечно, необходимо, чтобы сотрудники были лояльны компании, но достигать этого нужно другими способами. Для этого нужны реальные дела, а не высокопарные декларации.

Не существует универсального стандарта, по которому можно было бы составить свод «внутрикорпоративных правил». В документе такого рода рекомендуется описывать общие цели и принципы компании, этические нормы поведения персонала, распорядок дня, повседневную форму одежды, правила отношений с клиентами. В данном документе могут быть прописаны обязательства администрации по отношению к сотрудникам, кадровая политика руководства, требования о неразглашении коммерческой тайны и другие элементы, относящиеся к деятельности организации. Основное, что необходимо учитывать при составлении свода корпоративных правил, это то, что все его положения должны помогать сотрудникам фирмы соответствовать ее имиджу и поддерживать ее авторитет, и одновременно способствовать повышению корпоративной культуры.

В любой компании имеется господствующая и оппозиционная корпоративная культура, также как и существуют формальные и неформальные лидеры. Их существование объективно необходимо. Они стимулируют друг друга, создавая творческое поле для развития личности и компании. При этом руководитель не должен любыми путями искоренять «инакомыслие» у своих сотрудников, тяготеющих к оппозиционной культуре. Эти два вида организационной культуры могут меняться местами при существенном изменении степени их влияния на работников. Организационная культура тесно связана с культурой общества, в котором существует организация. И ее сотрудники, как социализированные члены общества привносят в организацию элементы своей личной культуры и воспитания, превращая их в процессе межличностных коммуникаций в организации в общекорпоративные правила и принципы.