Главная  / Раздел  /  Автоваз структура управления. Автоваз и его производственная и организационная структура

Автоваз структура управления. Автоваз и его производственная и организационная структура

Раздел
21.10.2023

ВВЕДЕНИЕ

Конкретное выражение организация производства, организация отдельной отрасли промышленности находят, прежде всего, в их структуре.
Структура производства представляет собой соотношение между различными ступенями и звеньями производства, но формам их связи, в их общем объеме. Различают две взаимодополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных позиций основной объект организаций производства. Каждая подструктура в организации производства выступает как самостоятельный элемент по отношению к другой структуре.
Производственная структура представляет собой состав и мощность производственных предприятий, входящих в единое производственное отделение, их соотношение и формы взаимосвязи на каждой ступени (уровне) организации производства.
Актуальность темы курсовой работы заключается в том,что условием успешной деятельности предприятия является рациональное построение его производственной и общей структуры. Под структурой понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
Цели курсовой работы заключаются в системном исследовании общей и производственной структуры предприятия.
Достижение поставленной цели предполагается решение следующих задач:
-рассмотреть понятия «общая» и «производственная» структура предприятия, их сходство и различие;
- изучить виды производственной структуры предприятия;
- исследовать анализ общей и производственной структуры на примере ОАО «АВТОВАЗ»
- описать пути совершенствования производственных структур на примере ОАО «АВТОВАЗ»
Объектом исследования курсовой работы является общая и производственная структура, а предметом исследования является особенности структуры предприятия.
Объект, цель и задачи работы определили следующие методы исследования - наблюдение, анализ, моделирование.
Логика решения поставленных задач определяет структуру курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, основной части, включающей три главы, заключения и списка используемой литературы.
В первой главе работы рассмотрены понятия «общая» и «производственная». Структура предприятия, виды производственной структуры.
Во второй главе курсовой работы проведен анализ производственной структуры ОАО «АВТОВАЗ»
В третьей главе работы разработаны пути совершенствования производственной структуры ОАО «АВТОВАЗ».

Глава 1. ПОНЯТИЯ «ОБЩАЯ» И «ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ»
СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ, ВИДЫ
ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ

1.1. Производственная структура предприятий

Структура предприятия - это его внутреннее строение, характеризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Различают понятия производственной, общей и организационной структур управления.
Общая структура предприятия – комплекс производственных подразделений, обслуживающих хозяйств, органов управления организаций и учреждений социальной сферы.
Совокупность производственных подразделений (цехов, участков, обслуживающих хозяйств и служб) прямо или косвенно участвующих в производственном процессе, их количество и состав определяют производственную структуру предприятия.
К факторам, которые влияют на производственную структуру предприятия, относят характер продукции и технологии ее изготовления, масштаб производства, степень специализации и его кооперирования с другими предприятиями, а также степень специализации производства внутри предприятия. В зависимости от того, какое подразделение является основной структурной производственной единицей предприятия, различают цеховую, без цеховую, корпусную и комбинатскую производственную структуру.
Цех - это обособленное в технологическом и административном отношении звено предприятия, в котором изготавливается полностью тот или иной продукт или выполняется определенная законченная стадия по выработке продукта.
По характеру деятельности цехи подразделяются на:
- основные, вырабатывающие продукцию, определяющую основное назначение предприятия;
- вспомогательные (энергетически е, ремонтные, инструментальные и др.), обеспечивающие бесперебойную и эффективную работу основных цехов;
- обслуживающие цехи и хозяйства, выполняющие операции по транспортировке и хранению материально-технических ресурсов и готовой продукции;
- побочные цехи, изготавливающие продукцию из отходов основного производства или их утилизирующие;
- экспериментальные (исследовательские) цехи, занимающиеся подготовкой и испытанием новых изделий, разработкой новых технологий.
Основные цехи делятся на заготовительные обрабатывающие и сборочные.
Общую структуру предприятия представляет совокупность всех производственных, непроизводственных (по обслуживанию работников и членов их семей) и управленческих подразделений предприятия.
Производственная структура предприятия - это совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между ними. Производственная структура зависит от вида выпускаемой продукции и его номенклатуры, типа производства и форм его специализации, от особенностей технологических процессов. Причем последние являются важнейшим фактором, определяющим производственную структуру предприятия.

1.2 Факторы, определяющие производственную структуру

Производственная структура предприятий весьма разнообразна и формируется под влиянием следующих факторов:
- тип производства, уровень его специализации и кооперирования;
- номенклатура выпускаемой продукции, используемые товарно-материальные ресурсы, способы их получения и обработки;
- масштабы производства;
- характер производственного процесса в основных, вспомогательных, побочных и подсобных цехах;
- состав оборудования и технологического оснащения производства (универсальное, специальное или нестандартное оборудование, конвейерные или автоматизированные линии);
- система организации обслуживания оборудования и его текущего ремонта (централизованная или децентрализованная);
- уровень требований, предъявляемых к качеству продукции;
- способность производства быстро и без больших потерь перестраиваться на выпуск новой продукции;
- степень конструктивно-технологической однородности продукции.
Основная задача производственной структуры предприятия - обеспечить рациональную организацию производственного процесса в пространстве. Для этого при размещении отдельных подразделений на территории предприятия руководствуются следующими основными принципами:
- расположение цехов по ходу производственного процесса. Для обеспечения принципа прямо точности основные цехи должны размещаться на территории предприятия по ходу производственного процесса: заготовительные > обрабатывающие > сборочные;
- расположение складов у входа / выхода предприятия.
- размещение производственных объектов с обеспечением рациональности перевозок. Цехи, склады и иные объекты производственной инфраструктуры предприятия должны размещаться так, чтобы обеспечить кратчайший путь движения материалов и наименьший пробег транспортных средств в ходе производственного процесса (без обратного и встречного движения, излишних пересечений);
- возможность наращивания и модифицирования производственной структуры. Объекты на территории предприятия и его подразделений должны размещаться так, чтобы была возможность их дальнейшего расширения и реконструкции с минимальными затратами времени и ресурсов.

1.3 Виды производственной структуры

Известны три типа производственной структуры предприятия: предметный, технологический и смешанный (предметно-технологический).
Признаком предметной структуры является специализация цехов на изготовлении определенного изделия или группы однотипных изделий, узлов, деталей (цехи по изготовлению двигателей, задних мостов, кузовов, коробок передач на автомобильном заводе).
Для цехов с предметной формой специализации характерны разнообразное оборудование и оснастка, но узкая номенклатура деталей или изделий. Оборудование подбирается в соответствии с технологическим процессом и располагается в зависимости от последовательности выполняемых операций, го есть используется принцип прямо точности. Такое формирование цехов характерно для предприятий серийного и массового производства.
Предметная структура позволяет организовать конвейерное производство, расставить оборудование по ходу технологического процесса, применить высокопроизводительное оборудование и компьютерную технологию, которые способствуют сокращению пути движения деталей, упрощают и удешевляют межцеховую транспортировку продукции, способствуют сокращению длительности, производственного цикла.
Предметная форма специализации цехов, также как и технологическая, имеет свои преимущества и недостатки.
Основные преимущества:
- простое согласование работы цехов, так как все операции по изготовлению кон­кретного изделия сосредоточены в одном цехе; ,
- устойчивая повторяемость производственного процесса;
- повышение ответственности руководителя цеха за выпуск продукции в установленные сроки, требуемого качества и количества;
- упрощение оперативно-производственного планирования;
- сокращение производственного цикла;
- уменьшение числа и разнообразия маршрутов движения предметов труда;
- сокращение потерь времени на переналадку оборудования, уменьшение меж операционного времени;
- создание условий, благоприятных для внедрения поточных методов производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов.
Данные преимущества приводят на практике к повышению производительности труда рабочих и ритмичности производства, к снижению себестоимости продукции, росту прибыли и рентабельности и к улучшению других технико-экономических показателей. Однако имеются и существенные недостатки, к числу которых относятся:
- ограниченная номенклатура выпускаемой продукции;
- узкая предметная специализация цехов, не в состоянии выпускать требуемую номенклатуру изделий без дорогостоящей их реконструкции;
- выпуск ограниченной номенклатуры предметов труда целесообразно применять только в случае больших объемов их выпуска.
Технологическая структура предполагает четкую технологическую обособленность отдельных видов производств. При такой структуре в цехах выполняется определенная часть технологического процесса, состоящая из нескольких однотипных операций при широкой номенклатуре обрабатываемых деталей. При этом в цехах устанавливается однотипное оборудование, а иногда даже близкое по габаритам. Например, литейное производство, кузнечно-штамповочное, механическое. Здесь производство построено по принципу технологической специализации, когда каждый участок выполняет технологические операции определенного вида.
Данный вид производственной структуры предприятия имеет определенные преимущества и недостатки. К числу основных преимуществ относятся:
- облегчается техническое руководство процессом производства за счет небольшого разнообразия операций и оборудования;
- создаются более широкие возможности для регулирования загрузки оборудования, организации обмена опытом, применения рациональных технологических методов производства;
- обеспечивается большая гибкость производства при освоении выпуска новых изделий и расширении изготавливаемой номенклатуры без существенного изменения уже применяемого оборудования и технологических процессов.
Недостатками структуры являются:
- нарушается принцип прямо точности, затрудняется согласование работы цехов, в связи с удлинением маршрутов движения предметов труда в заготовительных и обрабатывающих цехах;
- удлиняется производственный цикл, увеличивается объем незавершенного производства;
- усложняется и удорожает внутризаводское кооперирование;
- ограничивается ответственность руководителей подразделений за выполнение только определенной части производственного процесса.
По технологическому принципу формируются в основном цехи на предприятиях единичного и мелкосерийного производства, выпускающие разнообразную и неустойчивую номенклатуру изделий.
На практике часто встречается смешанная производственная структура при которой часть цехов специализирована технологично, а остальная - предметно.
На предприятиях с простым производственным процессом применяется без цеховая производственная структура, основой построения которой является производственный участок - совокупность территориально обособленных рабочих мест, на которых выполняются технологически однородные работы или изготавливается однотипная продукция.
При корпусной производственной структуре основным производственным подразделением крупного предприятия является корпус, в который объединены несколько однотипных цехов.
На предприятиях с многостадийными процессами производства и комплексной переработкой сырья (металлургическая, химическая, текстильная промышленность) используется комбинатская производственная структура. Ее основу составляют подразделения, изготавливающие технологически завершенную часть готового изделия (чугун, сталь, прокат).

Глава 2. АНАЛИЗ ОБЩЕЙ И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «АВТОВАЗ»

Волжский автомобильный завод (Волжский автозавод) (сокращенное название - ВАЗ и АВТОВАЗ)– крупнейший автомобилестроительный российский завод по производству легковых автомобилей. Именно поэтому рассмотрение его общей и производственной структур представляет интерес.
Рассмотрим общую структуру ОАО «АВТОВАЗ»:

Дочерние и зависимые общества

Доля

Компания

Деятельность
100
 ОAО "Лада-Сервис"
 оптовая и розничная торговля автомобилями, запасными частями и автоаксессуарами, внешнеэкономическая и инвестиц ионная деятельность
100
 ОAО "АвтоВАЗагро"
 сдача имущества в аренду, оказание транспортных услуг, выращивание и реализация саженцев декоративных деревьев и кустарников
100
 ОAО "АВТОВАЗтехбытсервис"
 химчистка, стирка и крашение спецодежды
100
 Коммерческий Банк "ЛАДА-КРЕДИТ" (ЗАО)
 осуществление банковских операций
100
 ОAО "АВТОВАЗТРАНС"
 осуществление грузовых и пассажирских перевозок
100
 ОAО "Борма"
 производство, переработка и реализация сельхозпродукции
100
 ЗАО "ИНКОВАЗ"
 оказание трансфер-агентских услуг, брокерская, дилерская деятельность на рынке ценных бумаг, деятельность по управлению ценными бумагами, а также услуг по подготовке и оформлению документов по регистрации выпусков эмиссионных ценных бумаг и проспектов эмиссий
100
 Закрытое акционерное общество "Инвестиционно-финансовая компания"
 инвестиционно-финансовая деятельность
100
 ЗАО "Лада-Имидж"
 торговля запасными частями производства ОАО "АВТОВАЗ""
100
 ЗАО "Лада-ИжАвто"
 управление юридическими лицами и оказание управленческих услуг, оптовая торговля автомобилями, запасными частями и автоаксесуарами
100
 ЗАО финансово-строительная компания "Лада-Дом"
 строительство жилья
100
 ОAО "Развитие и оптимизация систем энергетического менеджмента"
 разработка проектов промышленных процессов и производств, относящихся к энергетике, электротехнике, а также в области промышленного строительства

Продолжение таблицы

Компания
 Деятельность
100
 ОAО "ТЕВИС"
 оказание услуг потребителям в обеспечении их тепловой энергией, горячей и холодной водой
100
 ОAО "Тольяттинская энергосбытовая компания"
 распределение электроэнергии, оптовая торговля электрической и тепловой энергией
100
 ОAО "Электросеть"
 деятельность по эксплуатации электрических сетей; монтаж, наладка и ремонт энергообъектов, электроэнергетического оборудования; энергоустановок; производство, передача, распределение электроэнергии
100
 Holisbridge Holdings Limited
 учреждение, приобретение, управление, участие в любых коммерческих и деловых операциях
100
 ООО "Хоккейный клуб ЛАДА"
 развитие хоккея в Самарской обл., формирование и подготовка хоккейных команд для участия в национальных и международных чемпионатах и турнирах
100
 ООО "АВТОВАЗ-перспектива"
 создание (реконструкция) производственных мощностей; монтаж, переналадка, ввод в эксплуатацию оборудования; строительные работы; услуги в сфере содействия занятости населения городского округа Тольятти Самарской области
100
 ООО "Реформинг-центр"
 создание (реконструкция) производственных мощностей; монтаж, переналадка, ввод в эксплуатацию оборудования; строительные работы; услуги в сфере содействия занятости населения г.о. Тольятти Самарской области
100
 ООО "ЛАДА-ЛИЗИНГ
100
 ООО "ЛАДА-ФИНАНС
 организация, разработка и внедрение различных программ кредитования и страхования для физических лиц, финансирование дилерских центров
100
 ООО "Гостиница "Юбилейная"
 оказание гостиничных услуг
100
 ООО "Гандбольный клуб ЛАДА"
 организация и проведение массовых соревнований по гандболу; развитие и поддержка детского и юношеского гандбола; финансовая поддержка ГК; финансовое и материальное обеспечение ГК профессионалов
100
 ООО "ГРУППА АВТОВАЗ"
 управление юридическими лицами в качестве исполнительного органа; управление интеллектуальной собственностью; операции с движимым и недвижимым имуществом
100
 ООО "Автомобильная Торговая Компания "АВТОВАЗ"
 торговля транспортными средствами, техобслуживание и ремонт, организация и управление оптовыми и розничными сетями по продаже транспортных средств, комплектующих и запчастей к транспортным средствам
100
 ООО "Управляющая компания "АВК-групп"
 операции и управление недвижимым имуществом
99,99
 LADA HOLDING S.A.
 участие в любой форме в компаниях Люксембурга и зарубежных, приобретение путем покупки, подписки или иным образом, а также передача путем продажи, обмена или иным образом акций, облигаций, долговых облигаций, векселей и др. ценных бумаг любого типа

Продолжение таблицы
Компания
 Деятельность
99,97
 ЗАО "Промышленное строительство"
 строительство и ремонт
98
 ООО "Управляющая Компания Социального консорциума "Лада-Траст "
 оказание консультационных услуг
92,2
 ОAО "БЕРЕЗИНА-ЛАДА"
 , осуществление иной коммерческой деятельности
90,76
 ОAО "Гомель-Лада"
90,1
 ОAО "Производство специальных автомобилей "БРОНТО"
 изготовление автомобилей и автомобильной техники, в том числе специального назначения, узлов и агрегатов для них
90
 ЗАО "АвтоВАЗ-Шер
 грузовые и пассажирские авто- и авиаперевозки
85,88
 ОAО "Двина-Лада" (Беларусь)
84,72
 ЗАО "Завод строительных материалов"
 производство керамического кирпича, добыча глины, эксплуатация карьеров
84
 ООО Медицинская страховая компания "АСКО-ВАЗ"
 оказание услуг страховой медицины
83
 ООО "ЭКОКОМ"
 переработка промышленных отходов
74,99
 ОAО "АВТОВАЗТОРГСНАБ"
 сдача в аренду торговых площадей
73,6
 ООО "МОГ"
 гарантийное обслуживание и ремонт автомобилей, реализация автомобилей и запасных частей; осуществление иной коммерческой деятельности
71,6
 ОAО "Неман-Лада"
 гарантийное обслуживание и ремонт автомобилей, реализация автомобилей и запасных частей
69
 ЗАО "Лада-Мононор"
 производство товаров народного потребления
66
 ООО "АВТОЦЕНТР"
61,76
 ОAО "Норд-Лада"
 гарантийное обслуживание и ремонт автомобилей, реализация автомобилей и запасных частей к ним, осуществление иной коммерческой деятельности
56,1
 Совместное ОAО "Минск-Лада"
 гарантийное обслуживание и ремонт автомобилей, реализация автомобилей и запасных частей к ним, осуществление иной коммерческой деятельности
54,84
 ОAО "Якутск-Лада"
 гарантийное обслуживание и ремонт автомобилей, реализация автомобилей и запасных частей; осуществление иной коммерческой деятельности
51,43
 ОAО "Череповец-Лада"
 гарантийное обслуживание и ремонт автомобилей, реализация автомобилей и запасных частей; осуществление иной коммерческой деятельности
51,11
 ОAО "Брест-Лада"
 гарантийное обслуживание и ремонт автомобилей, реализация автомобилей и запасных частей; осуществление иной коммерческой деятельности

Продолжение таблицы
Компания
 Деятельность
51,09
 ОAО "Строгино-Лада"
 гарантийное обслуживание и ремонт автомобилей, реализация автомобилей и запасных частей; осуществление иной коммерческой деятельности
51,08
 ОAО " АВТОВАЗРЕМБЫТТЕХНИКА
 ремонт и обслуживание сложной бытовой техники
51
 ЗАО "Общество занятости АВТОВАЗ-ТРИЗА"
 создание рабочих мест
51
 Акционерное общество "ЛАДА-ГОНИО"
 гарантийное обслуживание и ремонт автомобилей, реализация автомобилей и запасных частей
51
 ОAО "СИТОРАЛАДА"
 гарантийное обслуживание и ремонт автомобилей, реализация автомобилей и запасных частей; осуществление иной коммерческой деятельности
51
 ООО "Уфа-АВТОВАЗ"
 гарантийное обслуживание и ремонт автомобилей, реализация автомобилей и запасных частей; осуществление иной коммерческой деятельности
51
 ООО "Химки-ВАЗ"
 гарантийное обслуживание и ремонт автомобилей, реализация автомобилей и запасных частей к ним, осуществление иной коммерческой деятельности
51
 ООО "Элекс-Полюс"
 гарантийное обслуживание и ремонт автомобилей, реализация автомобилей и запасных частей; осуществление иной коммерческой деятельности
51
 Inmeko Group Aps
 торговая и финансовая деятельность
51
 ООО "Навои-Лада"
 гарантийное обслуживание и ремонт автомобилей, реализация автомобилей и запасных частей; осуществление иной коммерческой деятельности
51
 ООО "АВТОВАЗэнерго"
 распределение электроэнергии; деятельность по обеспечению работоспособности электростанций и электрических сетей
50,05
 ЗАО "БРЦ АвтоВАЗзапчасть"
 гарантийное обслуживание и ремонт автомобилей, реализация автомобилей и запасных частей; осуществление иной коммерческой деятельности
50,03
 Товарищество с ограниченной ответственностью "Ишим-Лада"
 гарантийное обслуживание и ремонт автомобилей, реализация автомобилей и запасных частей; осуществление иной коммерческой деятельности
50,03
 Товарищество с ограниченной ответственностью "Иртыш-Лада"
 гарантийное обслуживание и ремонт автомобилей, реализация автомобилей и запасных частей; осуществление иной коммерческой деятельности
50
 ОAО "Лифтэлектросервис"
 техобслуживание внутридомового электрооборудования

Продолжение таблицы
Компания
 Деятельность
50
 ЗАО "ВАЗСИСТЕМ"
 продажа оргтехники
50
 ЗАО "ВАЗТРАСТ"
 управление юридическими лицами, в т.ч. посредством осуществления полномочий единоличного исполнительного органа, оказание управленческих и иных услуг
50
 ОAО "Волжско-Камская финансово-промышленная группа" Центральная компания финансово-промышленной группы
 коммерческая деятельность
50
 ЗАО "АРМЕНИЯ-ЛАДА"
 гарантийное обслуживание и ремонт автомобилей, реализация автомобилей и запасных частей, осуществление иной коммерческой деятельности
50
 LADA HELLAS S.A.
 торговля автомобилями
50
 LADA PARTS HELLAS S.A.
 торговля запасными частями
50
 ЗАО "ТехноСоюз"
 подготовка и реализация металлических отходов черных и цветных металлов
50
 FerroVAZ Gesellscaft fur Export,Import und Engineering mbH
 экспорт и импорт продукции, машин, оборудования и запчастей

Автомобильный комплекс включает в себя следующие основные производства:
В состав производственных единиц ОАО «АВТОВАЗ» входят:
- металлургическое производство (МтП);
- прессовое производство (ПрП);
- сборочно-кузовное производство (СКП);
- механосборочное производство (МСП);
- производство пластмассовых изделий (ППИ);
- опытно-промышленное производство (ОПП);
- производство пресс-форм и штампов (ППШ)

Предприятие состоит из 185 цехов, из них основных - 55, вспомогательных - 96, станкостроительных - 19, научно-технических - 16, а также функциональных отделов. Работы по обеспечению и обслуживанию производства сконцентрированы в крупных специализированных цехах. Общая численность работающих на предприятии - около 160 тысяч человек. Из них 97,5 тысяч человек - промышленно-производственный персонал. При этом, средний разряд рабочих составляет 3,71 (в т.ч. основных - 3,36, вспомогательных - 3,98). Коэффициент сменности работы металлорежущего оборудования в основном производстве - 1,78; во вспомогательном - 1,27. Фондоотдача - 0,884.
Высшим органом управления ОАО "АВТОВАЗ" является общее собрание акционеров. Основные полномочия по управлению обществом делегируются акционерами совету директоров. Совет директоров в целях обеспечения оперативного управления обществом назначает коллегиальный исполнительный орган и единоличный исполнительный орган. Председателем правления является президент. Заместителем председателя правления является исполнительный вице-президент.
Члены совета директоров ОАО "АВТОВАЗ" являются представителями акционеров и несут перед ними ответственность за успешное развитие общества.
Совет директоров ОАО "АВТОВАЗ" осознает свою ответственность перед акционерами и считает своей главной целью добросовестное и компетентное исполнение обязанностей по управлению обществом, обеспечивающее поддержание и рост стоимости акций, а также защиту и возможность реализации акционерами своих прав.
Совет директоров ОАО "АВТОВАЗ" в своих решениях исходит из необходимости действовать справедливо по отношению ко всем акционерам, и не может учитывать интересы только какой-либо одной группы акционеров. Он обеспечивает создание системы выявления и урегулирования потенциальных конфликтов интересов.
Совет директоров ОАО "АВТОВАЗ" отвечает за надлежащее функционирование системы раскрытия и распространение информации о деятельности общества.
Совет директоров ОАО "АВТОВАЗ" обеспечивает ведение постоянного диалога с акционерами.
Совет директоров ОАО "АВТОВАЗ" обеспечивает формирование и реализацию стратегии развития общества.
Совет директоров ОАО "АВТОВАЗ" дает оценку планов по реформированию общества и обеспечивает контроль за их реализацией.
Совет директоров ОАО "АВТОВАЗ" создает прозрачную систему оценки своей деятельности в целом и каждого члена совета директоров в отдельности.
Совет директоров ОАО "АВТОВАЗ" обеспечивает создание системы управления бюджетом общества.
Совет директоров ОАО "АВТОВАЗ" осознает, что деятельность общества затрагивает интересы широкого круга лиц как внутри общества, так и во внешней среде. Поэтому совет директоров ОАО "АВТОВАЗ" определяет принципы отношений с различными группами:
- служащими ОАО ""АВТОВАЗ"";
- дочерними и зависимыми обществами;
- акционерами дочерних и зависимых обществ;
- поставщиками и потребителями;
- кредиторами
- органами исполнительной и законодательной власти Российской Федерации.
В соответствии с уставом общества руководство текущей деятельностью ОАО "АВТОВАЗ" осуществляется единоличным исполнительным органом - президентом ОАО "АВТОВАЗ" и коллегиальным исполнительным органом - правлением ОАО "АВТОВАЗ".
Правление общества действует на основании устава и положения о правлении.
Совет директоров ОАО "АВТОВАЗ" при назначении президента и членов правления основывается на обеспечении наиболее эффективного осуществления функций, возложенных на исполнительные органы общества.
Члены коллегиального исполнительного органа, а также лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа общества обязаны раскрывать информацию о владении ценными бумагами ОАО "АВТОВАЗ", а так же о продаже и (или) покупке ценных бумаг ОАО "АВТОВАЗ".
Среднесписочная численность работников ОАО "АВТОВАЗ" в 2011 году составила 106 197 человек.
Общая площадь завода ОАО "АВТОВАЗ" составляет 580 га.
Рассмотрим производственную структуру ОАО « АВТОВАЗ»:
Производственная структура предприятия ОАО «АВТОВАЗ» представлена на рис.1.

Рис. 1. Производственная структура ОАО «АВТОВАЗ»

Производственный процесс изготовления автомобиля проходит при тщательном контроле качества в несколько этапов. Кузов - как самая ответственная часть изготавливается непосредственно в кузовном производстве ОПП ВАЗа. Сборка осуществляется в специально оборудованном цехе ЗАО "Супер-Авто" на комплексных постах, оснащенных всей необходимой оснасткой и инструментом. Про такие автомобили можно без натяжки сказать, что это машина ручной сборки - почти все технологические операции проводятся специалистами фирмы вручную, как, например, на знаменитом заводе «Роллс-Ройс». Далее производится полная стендовая диагностика готового автомобиля и его ходовые испытания с последующей регулировкой агрегатов. Каждый автомобиль попадает в дождевальную камеру, где проходит тест на влагопроницаемость салона. Потом машины испытывают на роликовом стенде. А затем каждый автомобиль проходит от 40 до 50 километров под управлением сотрудника ОТК фирмы. И если после столь серьезной проверки обнаруживаются какие-то неполадки, специалисты фирмы устраняют их до того, как авто попадет на стоянку готовой продукции.
Технологические потоки предприятия выстроены с учетом полнокомплектного изготовления автомобиля, обеспечения его высокого качества.
Сварка и доводка кузова производится на специализированном участке сварки, располагающимся на площадях СКП ОАО "АВТОВАЗ", оснащенном современным сварочным оборудованием, оснасткой и инструментом, позволяющим получить высокое качество геометрии кузова и его лицевых поверхностей. Изготовление кузова производится на основе комплекта серийных кузовных деталей, поставляемых ОАО "АВТОВАЗ" и комплекта оригинальных деталей изготавливаемых сторонними Поставщиками.
Окраска кузова производится в окрасочной линии основного производства ОАО "АВТОВАЗ" в строгом соответствии с заводской технологией подготовки и окраски кузовов. Окрашенный кузов после завершения всех операций транспортируется в цех сборки автомобилей ЗАО "Супер-Авто".
Сборочное производство цеха сборки автомобилей организовано на основе ручной постовой сборки с использованием современного универсального сборочного оборудования оснастки и инструмента. Процесс сборки автомобилей осуществляется на пяти линиях конвейера. Длина главного сборочного конве
и т.д.................

1.1 Задачи и структура организации

1.2 Требования к видам документов в организации

  1. Типы и виды документов ОАО «АВТОВАЗ»

2.1 Организационные документы

2.1 Распорядительные документы

2.3 Информационно-справочные документы

2.4 Документы по личному составу

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Управленческая деятельность присуща всем учреждениям, организациям и предприятиям. Она охватывает организационные вопросы, планирование, финансирование, отраслевую производственную работу, контроль, подбор и расстановку кадров и т.д. В процессе управления собирается, обрабатывается и передается огромное количество информации. Эффективность управления зависит от объема, оперативности и достоверности информации, подавляющая часть которой фиксируется в документах.

Документ обладает информационной, организационной и коммуникативной функцией. Документ несет также юридическую функцию, поскольку его содержание используется в качестве доказательства при рассмотрении спорных вопросов сторонами отношений.

Законодательными и нормативными актами предусмотрен ряд ситуаций, при которых документирование информации является обязательным.

В зависимости от конкретной управленческой ситуации создаются десятки различных видов документов. Вид документа следует отличать от его разновидности. Вид документа объединяет ряд разновидностей.

Любой документ функционирует совместно с другими документами. Совокупность взаимосвязанных документов называется системой документации. Рационально организованный комплекс взаимосвязанных документов, созданный по единым правилам и требованиям и применяемый в определенной области деятельности, называют унифицированной системой документации (УСД).

Обязательным условием организационной и управленческой деятельности на предприятиях, в учреждениях является документирование. Отсюда большое разнообразие документов и необходимость их унификации и стандартизации.

Суть унификации сводится к сокращению неоправданного многообразия документов, приведение к единообразию их форм, структуры, языковых конструкций и операций по обработке, учету и хранению.

Суть стандартизации заключается в возведении в норму, обязательную для применения, оптимальных правил и требований по разработке и оформлению документов, принятых в установленном порядке для всеобщего и многократного их применения в делопроизводстве. Результаты разработки при этом оформляются в виде межгосударственных (ГОСТ), государственных (ГОСТ Р), отраслевых (ОСТ) стандартов и стандартов предприятий, учреждений и организаций (СТП).

Стандартом установлены: состав реквизитов докуменов; требования к оформлению реквизитов документов; требования к бланкам и оформлению документов; требования к изготовлению, учету, использованию и хранению бланков.

Для того, чтобы наглядно проследить движение документов в документообороте и определить задачи, функции и роль документов в делопроизводстве, рассмотрим такую организацию как « АВТОВАЗ».

Управленческая деятельность (в каждой организации) фиксируется в основном организационно- распорядительными документами (ОРД). В составе ОРД различаются три группы:

  • организационные (уставы, положения, инструкции, правила, штатные расписания),
  • распорядительные (приказы, распоряжения, постановления, решения, указания),
  • справочно-информационные документы (письма, телеграммы, телефонограммы, факсы, акты, протоколы, докладные и служебные записки).

К ОРД относится также документация по личному составу, или кадровая документация. Это заявления, справки, характеристики, личные карточки, раз-личные учетные формы, резюме, анкеты, трудовые контракты.

Таким образом, каждая функция управления организации отражается в определенных документах.

Целью курсовой работы является систематизация, накопление и закрепление знаний о видах документов на примере организации ОАО «АВТОВАЗ», применяемых в управленческой деятельности.

В курсовой необходимо решить следующие задачи:

  • анализ типов и видов документов ОАО «АВТОВАЗ», соответствие их ГОСТу, выявление ошибок при составлении;
  • обозначить роль документов в управленческой деятельности организации;
  • проследить документооборот на примере организации.

Цель и задачи курсовой работы обусловили выбор ее структуры. Курсовая работа состоит из введения, двух частей, заключения, списка использованной литературы.

Для наглядности в курсовой использованы также организационно- распорядительные документы. Это поможет нам наиболее точно проследить документооборот на предприятии и сделать соответствующие выводы об их роли в организации управления.

  1. Организационная структура ОАО «АВТОВАЗ»

1.1 Задачи и структура организации

В каждой организации вышестоящие органы выполняют распорядительные функции по отношению к нижестоящим (подчиненным) и исполнительные по отношению к вышестоящим учреждениям и лицам. В широком смысле слова исполнительно-распорядительные отношения и функции предприятий составляют понятие «администрация».

В узком смысле под администрацией подразумевается группа официальных лиц, осуществляющих руководство учреждением, организацией или предприятием.

Если рассматривать документационную деятельность ОАО «АВТОВАЗ», то необходимо проследить роль субъектов документооборота и выявить место каждого из них в ходе движения документов.

Во главе организации стоит президент-генеральный директор, ему подчинены вице-президенты (которым, в свою очередь подчинены директора и начальники производств), Секретариат, канцелярия и отдел кадров. Разработкой всей документации занимаются директор и его заместители, отдел кадров занимается в основном оформлением, хранением и продвижением организационной документации. К действиям отдела кадров относятся: прием и увольнение рабочих и служащих, меры поощрения и дисциплинарных взысканий, регулирование трудового режима.

Комплексы видов и разновидностей документов определяются в соответствии с назначением каждого документа.

Подготовка служебных документов, составление их на основе указаний руководителя, набор текста и оформление - все это входит в обязанности секретаря руководителя. Секретарь составляет на основе кратких указаний руководителя тексты писем, проекты распорядительных и информационных документов.

Распорядительная документация, составленная директором и обработанная секретарем направляется в канцелярию, где и происходит ее дальнейшее продвижение по структурным подразделениям «АВТОВАЗА». Рассмотрим структуру канцелярии подробно (рис. 1). Канцелярия - это самостоятельное структурное подразделение, возглавляемое начальником, подчиняющимся непосредственно руководителю ОАО «АВТОВАЗ». Канцелярия функционирует на основе Положения канцелярии.

Организационная структура канцелярии включает в себя экспедицию, секретариат, машинописное бюро, контрольную группу, копировально-множительное бюро, архив. В составе канцелярии работает довольно много служащих, поскольку «АВТОВАЗ» - очень крупное предприятие с высоким уровнем механизации и автоматизации обработки документов.

Рис. 1. Структура канцелярии генерального директора ОАО «АВТОВАЗ»

Критерием исполнения документа служит резолюция руководителя. При этом руководитель определяет те вопросы задания, по которым исполнители обязаны периодически ему докладывать. Как правило, директивных документах указан срок исполнения, которого исполнители обязаны придерживаться. В приказах и распоряжениях директора сроки указываются отдельно по каждому вопросу, требующему исполнения. Если срок исполнения не указан, контроль осуществляется в соответствии с перечнем документов, в котором указываются их основные сроки выполнения.

На «АВТОВАЗе» совершенствование делопроизводства состоит из нескольких этапов: изучения и анализа делопроизводства, проектирования рациональной организации делопроизводства и ее внедрения.

Программа обследования документооборота определяет количество инстанций, проходимых документом в процессе его создания, согласования, подписания, изготовления, размножения; способы получения и передачи информации; длительность движения документов; порядок контроля за исполнением документов.

    1. Требования к видам документов в организации

Эмблему организации «АВТОВАЗ» (рис. 2) помещают на бланках в соответствии с уставом. Автором документа является распорядительное лицо (генеральный директор, либо начальники структурных подразделений). Бланк также включает справочные данные об организации (номера телефонов, почтовый адрес) и наименование вида документа. В письме наименование вида не указывают.

Датой документа является дата его подписания или утверждения, для протокола - дата заседания, для акта - дата события.

Каждому документу присваивается регистрационный номер. Он состоит из порядкового номера документа, который дополнен индексом дела по номенклатуре дел, информацией о корреспонденте, исполнителях.

В качестве адресата обычно выступают руководители структурных подразделений, директора и начальники других организаций, а также физические лица.

Наименование организации должно быть указано в именительном падеже, а должность лица, которому адресован документ в дательном.

Если письмо адресуется организации, указывают ее наименование, а затем почтовый адрес. При адресовании документа физическому лицу указывают почтовый адрес, затем фамилию и инициалы получателя (а в некоторых случаях место работы).

Гриф утверждения документа располагается в правом верхнем углу документа.

Резолюция пишется на документе вышестоящим начальником и включает фамилии исполнителей, содержание поручения, срок исполнения, подпись и дату. В ОАО «АВТОВАЗ» принято наносить резолюцию пастой, отличающейся по цвету от основного текста. Резолюция может оформляться как на отдельном листе, так и на самом документе.

Текст документа оформляется в виде текста, анкеты, таблицы или в виде соединения этих структур.

Графы и строки таблицы должны иметь заголовки. Если таблица печатается более чем на одной странице, графы таблицы должны быть пронумерованы, и на следующих страницах печатаются только номера этих граф.

В тексте документа, подготовленного для ответа другим организациям или при ссылке на документы ранее изданные указывают их реквизиты: наименование документа, дату документа, регистрационный номер и дату.

Если текст содержит несколько решений, выводов и т. д., то его следует разбить на разделы или пункты, которые нумеруют арабскими цифрами.

1

В статье даны подходы к формированию программы оптимизации структуры предприятия и численности аппарата управления. Дана оценка состояния внешней среды, динамика внутренней среды деятельности предприятия, которые явились базовыми факторами необходимости проведения существенных изменений путем реорганизации структуры и состава. Приводится обобщенная схема решения проблемы реорганизации процессов управления и производства на предприятии и определены элементы каждого этапа схемы управления. Сформированы задачи организационных изменений и выделены критерии и условия проведения структурной реорганизации. Целевые критерии определяю не только количественные нормы снижения затрат на персонал, но и формы и механизмы проведения оптимизации численности. В рамках концепции оптимизации разработаны механизмы организации процесса целевого сокращения численности при оптимизации затрат и выполнения поддерживающих мероприятий по увеличению занятости персонала на других предприятиях и сферах бизнеса. В части направлений снижения затрат на персонал, на предприятии приводится программа оптимизации численности по направлениям деятельности и количественные критерии. Описаны мероприятия по направлениям оптимизации и целевая структура системы управления.

управление организационными изменениями

корпоративная система

механизм и программа структурной реорганизации

направления оптимизации численности

1. Афоничкин А. И., Михаленко Д. Г. Управление структурными изменениями производственного комплекса. Принципы проектирования и оценка эффективности: Учеб. пособ. - Тольятти: Изд-во Волжск. ун-та им. В. Н.Татищева, 2004. - 139 с.

2. Ефремов В. С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Финпресс, 2001. - С.289.

3. Михаленко Д. Г. Методология формирования стратегии организационных изменений в корпорации автостроения. Системный анализ в проектировании и управлении: Сб. трудов 16-ой Междунар.науч.-практ. конфер. Ч.2. С-Петербург, 27-29.06. 2012 г. Ч.1. - С. 290.

4. Системный анализ и принятие решений: словарь-справочник: Учеб. пособие для вузов / под ред. В. Н. Волковой, В. Н. Козлова. - М.: Высшая школа, 2004.

5. Шеховцева Л. С. Методология формирования стратегических целей развития региона // Менеджмент в России и за рубежом. - 2007. - № 3.

Введение. Финансово-экономический кризис 2008 - 2009 гг. привел к резкому падению спроса на продукцию ОАО «АВТОВАЗ»: по итогам 2009 года объем продаж по сравнению с 2008 годом снизился на 44 %, объем производства с учетом запасов готовой продукции снизился на 64 % (до 338 078 шт.).

В связи с резким падением продаж и производства возникла необходимость принятия эффективных мер по реорганизации предприятия на базе оптимизации общезаводских затрат, в т.ч. затрат на содержание персонала и организацию процесса управления и производства.

Одним из направлений снижения затрат является высвобождение персонала и РСиС. Это направление всегда остается наиболее социально опасным и критическим, из всех возможных инструментов управления изменениями структуры для дальнейшего изменения и развития исследуемого предприятия является организационная реструктуризация и связанная с ней процедура снижения затрат на персонал. С одной стороны, необходимо высвободить излишние трудовые ресурсы, а с другой - не потерять квалифицированные кадры, которые при преодолении кризиса должны продолжать выполнение своих функций.

Для этого требуется провести изменение организационной структуры корпорации как в части реорганизации структуры управления, так и в изменении производственной структуры. Первое направление в литературе считается менее затратным, но является весьма чувствительным к изменению эффективности деятельности . Одним из механизмов управления структурными изменениями является снижение количества уровней управления и численности функционала управления. Изменение производственной структуры связано с сокращением рабочих и снижением уровня занятости. В этом случае возникает задача выполнения целей социального характера, связанных с социальной политикой региона и массовыми сокращениями.

Расчет персонала под реальный объём производства показал необходимость снижения численности персонала (РСиС) на 6700 чел. и доведения общей численности работающих до величины 71 300 чел. Тем самым следует обеспечить масштабное сокращение более чем 30 000 работников со 105 960 чел. до 71 260 чел. Реализация указанных мер в условиях моногорода может привести к серьёзным негативным социальным последствиям в Тольятти и Самарской области.

Систематизация потенциальных направлений организационных изменений позволила обосновать подходы к решению проблемы . Анализ методов управления организационными изменениями показывает, что в данной ситуации возможно сформулировать обобщенную процедуру решения данной проблемы, схема которой приведена на рис.1.

Рисунок 1. Схема решения проблемы реорганизации процессов управления и производства предприятия

Система реструктуризации предприятия включает следующие элементы:

1. Диагностика предприятия и его структуры.

2. Реорганизация системы управления предприятием.

3. Оптимизация технологических бизнес-процессов (по выпуску продукции и услуг).

4. Выявление "точек роста" и направлений изменения и развития бизнеса

Главной целью предлагаемых мероприятий является совершенствование системы управления предприятием, что позволяет: - повысить управляемость и эффективность работы предприятия; - снизить издержки, увеличить объемы продаж; - повысить конкурентные позиции предприятия; - привлечь инвесторов.

На этапе диагностики проводится решение следующих задач:

  1. Анализ организационной структуры (оценивается разветвленность, уровни управления и подчиненности, эффективность, управляемость и т.п.).
  2. Анализ производственно-технологической структуры (продукция, специализация подразделений, поставки сырья, материалов, склады, взаимодействие с поставщиками и потребителями, технологические новшества и др.).
  3. Анализ информационных потоков в структуре управления (документооборот, качество информации, система обмена информацией, информационные модели и др.).
  4. Выявление "узких мест" в организационной, финансовой, производственной структуре, организации информационных потоков, разработка альтернатив и направлений решения возникших проблем.
  5. Разработка рекомендаций.

Реорганизация системы управления предприятием предполагает реализацию процедуры, связанной с совершенствованием организационной структуры (подготовка рекомендаций по разделению функций, подготовка принципов оптимизации организационной структуры компании и ее подразделений, пересмотр должностных инструкций, разработка стратегии и программы развития).

Оптимизация технологических бизнес-процессов связана с организацией эффективной деятельности базовых бизнес-цепочек предприятия по выпуску продукции и услуг с выделением наиболее важных процессов.

Выявление "точек роста" и направлений изменения и развития бизнеса позволяет определить и оценить наиболее эффективные в данный период направления деятельности и функционал управления для организации перспективных бизнес-цепочек.

Одним из наиболее социально опасных и критических направлений для дальнейшего развития компании является снижение затрат на персонал. С одной стороны, необходимо высвободить излишние трудовые ресурсы в строгом соответствии с действующим законодательством, а с другой - не потерять квалифицированные кадры, которые при преодолении кризиса должны продолжать выполнение своих функций. Расчет персонала под реальный объём производства показал необходимость доведения численности персонала (рабочих, руководителей, специалистов и служащих - РСиС) до величины 71 260 человек. Тем самым следовало обеспечить масштабное снижение численности (более чем 30 000 работников со 105 960 чел. до 71 260 чел.). Реализация указанных мер в условиях моногорода могла привести к серьёзным негативным социальным последствиям в Тольятти и Самарской области.

Поэтому, в целях снижения социальной напряженности, руководством АВТОВАЗа совместно с Минздравсоцразвития России, Министерствами и ведомствами РФ, администрацией Самарской области и города Тольятти разработана беспрецедентная программа по обеспечению не только снижения численности при оптимизации затрат, но и выполнению ряда поддерживающих мероприятий по увеличению занятости персонала на других предприятиях и сферах бизнеса

В части направлений снижения затрат на персонал, на предприятии были обоснованы следующие механизмы:

  • внутризаводские мероприятия;
  • мероприятия, по которым идет господдержка;
  • смешанные мероприятия.

Первая группа механизмов управления обеспечивала организацию направления, связанного со снижением затрат за счет следующих организационных мероприятий:

  • за счёт снижения расходов на оплату труда через пересмотр тарифов и радикального снижения численности персонала и приведения её к целевому значению;
  • вывод персонала пенсионного и предпенсионного возраста на пенсию;
  • изменение коллективного договора АВТОВАЗа с сокращением социального пакета работников;
  • выделение из структуры предприятия ряда функций аутсорсингового характера и организация самостоятельных предприятий с контрольным пакетом корпорации, с преимущественным портфелем заказов для АВТОВАЗа.

Вторая группа механизмов должна обеспечивать оптимизацию численности персонала за счет следующих мероприятий:

  • передача объектов социальной инфраструктуры ОАО «АВТОВАЗ» в федеральную и муниципальную собственность (с финансированием дополнительных расходов по содержанию инфраструктуры муниципалитету и региону);
  • перевод персонала, не востребованного на программе производства, в дочерние общества (ДО) ООО «Реформинг-центр» и ООО «АВТОВАЗ-перспектива» в рамках реализации Постановления Правительства РФ № 902 от 07.11.2009 «О дополнительных мерах по снижению напряженности на рынке труда Самарской области». Финансирование деятельности дочерних обществ осуществлялось за счет средств федерального и регионального бюджета.

Третья группа механизмов предлагает совместное использование следующих мероприятий оптимизации:

  • организация работ по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников в рамках реализации комплексной программы переподготовки в Корпоративном университете и российских учебных заведениях для последующего трудоустройства на рабочих местах в г.о. Тольятти, Самарской области и в других регионах;
  • для гарантированного обеспечения занятости работников созданных дочерних предприятий была проведена работа по подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала в рамках заграничных стажировок и обучения на передовых предприятиях автомобильной отрасли стран Европы и Азии. Данный проект обеспечен в результате совместной деятельности Минобрнауки России, Минздрасоцразвития России, Минпромиторг России, при поддержке Департамента занятости населения Самарской области и Минобрнауки Самарской области.

Основной упор по разработке программы и механизмов её реализации ложился на руководство предприятия и подразделения службы вице-президента по персоналу и социальной политике.

В рамках разработки реализационного механизма по управлению программой оптимизации численности за три года деятельности были достигнуты следующие результаты:

К 2011 г. целевая численность персонала АВТОВАЗа на уровне 71 260 человек была достигнута (рис.1).

Основные направления оптимизации численности реализованы в виде следующих позиций:

  • 14 918 уволились на пенсию, в том числе и досрочную;
  • 2 520 человек перешло на муниципальную и федеральную службу вместе с переданными объектами социальной инфраструктуры;
  • 6 639 человек уволились в рамках естественной текучести персонала;
  • 6 824 работника уволились переводом в созданные дочерние предприятия АВТОВАЗа: АВТОВАЗ-перспектива и Реформинг-центр, созданных в рамках реализации Постановления Правительства РФ № 902 от 7 ноября 2009 года.

Для гарантированного обеспечения занятости работников дочерних предприятий была организована подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала, на базе совместных программ Минобрнауки России, Минздравсоцразвития России, Минпромторг России, Департамента занятости населения Самарской области и Минобрнауки Самарской области. В период 2010 - 2011 гг. прошли обучение и стажировку 6 622 работника дочерних предприятий:

  • организована стажировка 500 работников дочерних предприятий в ОАО «Автофрамос»;
  • прошли стажировку 219 работников дочерних предприятий на передовых предприятиях РФ;
  • реализована программа обучения 1000 работников АВТОВАЗа в учебных заведениях РФ с последующей стажировкой за рубежом на предприятиях стратегического партнера компании Renault-Nissan во Франции, Румынии, Испании, Англии, Южной Кореи, Индии, Турции. Основные направления стажировки и обучения - это: модернизация процесса проектирования и постановки на производство новых моделей автомобилей (400 чел.); повышение эффективности производства и производительности труда за счет внедрения производственной системы альянса (APW) (96 чел.); улучшение качества продукции (504 чел.). Структура зарубежных стажировок представлена на рис.2.

Рисунок 2. Структура стажировок на предприятиях Альянса Рено-Ниссан

Определен временный (на 3 года) операционный портфель предприятий «Реформинг-центр» и «АВТОВАЗ-перспектива», в состав которых было принято 6 758 работников. В операционный портфель включены работы по демонтажу оборудования, подготовке производственных площадей под задачи подготовки производства новых и модернизированных моделей автомобилей (более 160 тыс.кв.м), ремонту оборудования и оснастки, содержанию производственных площадей.

В результате проведенных мероприятий по переобучению работников и содействия их трудоустройству, численность предприятий «Реформинг-центр» и «АВТОВАЗ-перспектива» снизилась на 5 678 чел. (84 % от общей численности). Направления трудоустройства приведены в табл.1.

Обеспечение занятости в этих предприятиях проведено по следующим направлениям:

  • 4 913 человек нашли работу на предприятиях Тольятти, 3 080 из которых (63 %) - после повышения квалификации и обучения новой профессии;
  • 205 человек нашли работу в других городах и регионах, из которых 83 человека (40 %) - после обучения;

    • 48 человек - открыли собственный бизнес;

  • 43 человека уволились в связи с призывом в Российскую Армию;
  • 469 человек уволились по прочим причинам.

Динамика численности за период - май 2009 г. - апрель 2010 г. приведена на рис.3.

Рисунок 3. Динамика численности дочерних предприятий

В том числе часть работников дочерних обществ, прошедших обучение и переподготовку (в т.ч. на передовых предприятиях России и на заводах Альянса Renault-Nissan) и пожелавших продолжить работу на АВТОВАЗе, была принята на завод по срочным трудовым договорам.

В 2011 г. доли в уставных капиталах ООО «Реформинг-центр» и ООО «АВТОВАЗ-перспектива», принадлежащие АВТОВАЗу, приобретены Управляющей компанией группы компаний «ДСК», и они теперь являются самостоятельными бизнес-единицами с гарантированными заказами на выполнение работ в ООО «АВТОВАЗ».

Выводы. Программа оптимизации численности и обеспечения занятости персонала ОАО «АВТОВАЗ», реализованная корпорацией с участием государственной поддержки, позволила достичь поставленных целей и обеспечить:

  • оптимизацию численности и снижение затрат на персонал под реальную производственную программу (снижение затрат на 9891 млн руб. относительно фактических расходов 2009 года и снижение численности персонала с 105 960 человек до 71 260 человек);
  • повысить эффективность производства и производительность труда;
  • сохранить работу и функции объектов социальной инфраструктуры АВТОВАЗа, переданных в федеральную и муниципальную собственность;
  • организовать работу по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников под задачи модернизации производства и по профессиям, востребованным в сферах городского хозяйства;
  • провести работы по модернизации производства и подготовки заводских площадей к постановке на производство новых моделей а/м;
  • не допустить массовых сокращений, роста социальной напряженности в коллективе завода и г.о. Тольятти, обеспечив занятость и получение гарантированной заработной платы работниками за выполняемую работу, сохранив высококвалифицированный коллектив АВТОВАЗа;
  • возвратить с октября 2010 возможность увеличения заработной платы работникам (среднемесячная заработная плата работников без учета менеджмента за 2009 год - 15820 рублей, за 2010 год - 17598 рублей, за 2011 год - 22614 рублей), а также расширения социального пакета.

Рецензенты:

  • Никифорова Елена Владимировна, д.э.н., профессор, директор Института финансов экономики и управления Тольяттинского государственного университета, г. Тольятти.
  • Афоничкин Александр Иванович, д.э.н., профессор, зав. кафедрой «Маркетинг и ИТЭ» Волжского университета им.В. Н. Татищева, г. Тольятти.

Библиографическая ссылка

Михаленко Д.Г. ПРОГРАММА ОПТИМИЗАЦИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «АВТОВАЗ» // Современные проблемы науки и образования. – 2012. – № 4.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=6919 (дата обращения: 01.02.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Страница
6

Итак, департаменты отменены. У президента - генерального директора появились вице-президенты, которые теперь отвечают конкретно за то или иное закрепленное за ними направление. Они в свою очередь крепче завязаны на единый центр планирования контроля. Причем контроль осуществляется не только за основным производством, но и за дочерними предприятиями. Оптимизировав таким образом верхний уровень управления, считает директор по корпоративному управлению акционерного общества, удалось исключить межведомственную несогласованность.

Следующий этап реформирования - рыночно ориентированные производственные звенья. В автономные бизнес-единицы превращаются такие крупнейшие производства, как автомобильное, станкостроительное, инструментальное, вспомогательное производство и научно-технический центр. Каждое из них получит спущенный сверху бюджет и под него централизованный заказ. Балансируются все материальные и финансовые потоки, а новая структура четко ориентирована на зарабатывание денег за счет более эффективного использования ресурсов. Расчетным центром станет заводское казначейство.

Уже в сентябре начнет внедряться система управления бизнес-единицами. В это время каждая из них должна будет сформировать заказ на те или иные виды дополнительных ресурсов. Например, автомобильное производство будет иметь договор с научно-техническим центром на сопровождение поставленной на конвейер машины. А вот станкостроители получат заказ от НТЦ на изготовление соответствующего оборудования и т.д.

Ну а если новые структурные образования станут успешно выполнять централизованный заказ, то смогут свободно брать сторонние заказы. Для "зарабатывания" лишних денег, которые никогда таковыми не являются. "АвтоВАЗ" состоит, как уже говорилось, из нескольких крупных производств. Но это вовсе не означает, что новые структуры перейдут под контроль смежников. Дело в том, что в Тольятти начали постепенно выносить технологии с основной производственной площадки. Так, в Сызрани пустили завод по сборке "шестой" модели. Вместе с тем в сферу поставщиков переносятся активы предприятия. Но это не значит, что какой-то "кусок" передается смежникам. Завод должен постепенно трансформироваться, после чего непосредственно на основной площадке появятся четко выраженные поставщики. Будет ли в них присутствовать вазовский капитал, появятся ли на долевых началах сторонние инвесторы, зависит от инвестиционной привлекательности и экономической целесообразности. В любом случае, уверен директор по корпоративному управлению, будут сохранены централизованное управление капиталом и стратегия развития всего автозавода.

Схема организационной структуры ОАО «АвтоВаз»

Заключение

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

Сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом;

Уменьшение числа уровней управления;

Групповая организация труда как основа новой структуры управления;

Ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей;

Создание условий для гибкой комплектации продукции;

Минимизация запасов;

Быстрая реакция на изменения;

Гибко переналаживаемое оборудование;

Высокая производительность и низкие затраты;

Безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

В результате написания данной работы можно сделать следующие выводы:

1. Построение организационной структуры управления, адекватной объективным условиям, - это творческая задача, которая отнюдь не сводится к использованию типовых структур (или систем) управления, оправдавших себя в некоторых достаточно ограниченных условиях хозяйственной деятельности. Это не означает отрицания возможности и необходимости классификации структур управления как предмета исследования и проектирования, но требует системного подхода учеными всего мира.

2. Матричная структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

1. SWOT -анализ ОАО «АвтоВАЗ»

Сильные стороны Слабые стороны
Выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения экономии от роста объема производства;преимущества в области издержек;наличие инновационных способностей и возможности их реализации;проверенный временем менеджмент.связи с потребителями,связи с поставщикамиогромные мощностидешёвая рабочая сила Устаревшая техника и технологияМорально устаревшие моделиОтсутствие системы исследования рынка и продвижения продукции, Финансовый кризис нет ясных стратегических направлений;ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование;более низкая прибыльность потому, что…недостаток управленческого таланта и глубины владения, проблемами, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;мучение с внутренними производственными проблемами;уязвимость по отношению к конкурентному давлению;отставание в области исследований и разработок;очень узкая производственная линия;конкурентные недостатки;ниже среднего маркетинговые способности;неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности Угрозы
Поддержка федерального и московского правительстваСуществование пошлин на импортные автомобилиРазвитие розничной и мелкооптовой торговли, сферы услугЗаинтересованность иностранных производителей в освоении российского рынка, Наличие связей в регионах и республиках бывшего СССР. выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; вертикальная интеграция;возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка. Конкуренция, местных производителей, Конкуренция иностранных производителей, Изменение протекционистской политики,Финансовый кризис правительства, Снижение спроса на автомобили в России вследствие финансового состояния потенциальных покупателей, Банкротство местных постав возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта;замедление роста рынка;возрастающее конкурентное давление;возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкусов покупателей;

Первый этап.

В результате получаем наглядное представление о положении предприятия. Фактически на данном этапе уже можно сделать предварительную оценку конкурентоспособности предприятия по рассмотренным параметрам. Четко видны слабые стороны организации и недостатки, требующие пристального внимания.

Второй этап.

Группировка сильных и слабых сторон в разрезе функций предприятия позволяет системно рассмотреть ситуацию и перейти к известному «вопросу кто виноват?» (безусловно, в первом приближении), с целью принятия обоснованного управленческого решения с привязкой к конкретным функциональным подразделениям. Но в любом случае, как уже указывалось, сложно выделить непересекающиеся функции. Например, большая задолженность прошлых лет возникла потому, что были сняты госзаказы и предприятие было вынуждено взять банковский кредит с высокой процентной ставкой

2. Разработка альтернативной стратегии предприятия

Изменение имиджа производителя продукции среднего качества с низкими потребительскими свойствами за счёт освоения выпуска автомобилей иностранных производителей и проведения агрессивной рекламной кампании.

Укрепление финансового состояния путём создания совместного предприятия с иностранными партнёрами, технического перевооружения завода, освоения ресурсосберегающих технологий Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования.

Для компании ОАО «АвтоВАЗ» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

К критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;

К разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, уменьшение таможенных сборов и пошлин, на импортные автомобили.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таким образом, рассмотрев возможности ОАО «АвтоВАЗ», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

Так как компания работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом:

В первую очередь необходимо усилить контроль качества и произвести всевозможные изменения и усовершенствования тюнинга, минимизировать издержки тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся салонах сопутствующих товаров (запасные части инструменты), затем выйти на новые мировые рынки, заключить договора, закрепиться, путем покупки существующих автомобильных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий.

Ситуация характеризуется изменением предпочтений российских потребителей автомобилей в сторону импортных машин. Хотя рынок в целом растет, спрос на машины упал на 6%, что напрямую отразилось на прибыли завода. Все большей популярностью пользуются иномарки российской сборки. Чтобы успешно с ними конкурировать необходимо предложить более низкую цену при очень приличном качестве.

Иностранные автомобили считаются гораздо более качественными, чем отечественные, и эта разница значительна. В настоящее время нет официальных источников, которые бы указывали на то, что качество отечественных автомобилей является низким, и раскрывали бы причины этого, однако из неофициальных источников можно узнать, что отечественные автомобилестроители экономят на качестве комплектующих, не соблюдают технологии сборки и установки узлов и агрегатов, используют Не кондиционные технические жидкости и поставляют на рынок бракованные запасные части для автомобилей. Так что с каждым годом все большим спросом пользуются иностранные автомобили. Для увеличения спроса на свои машины «АвтоВАЗу» необходимо повысить международные стандарты качества производства, улучшив при этом такие потребительские характеристики, как надежность, экономичность, безопасность и комфорт.

Необходимо выбрать такой вариант решения данной проблемы, который отвечал бы требованиям по времени, т.е. стал бы реализовываться в ближайшие 2 месяца, потребовал бы минимальных затрат, т.к. «АвтоВАЗ» не располагает дополнительными финансовыми средствами и пока не готов к глобальным проектам. И по параметрам эффективности удовлетворил бы поставленной цели – повышение качество производства и как следствие рост объемов продаж на 5–7%. Для повышения международных стандартов качества производства может быть разработано несколько вариантов решения данной проблемы:

1 – Менеджеры «АвтоВАЗа» в будущем планируют покупку лицензии на использование платформ концернов Renault, Fiat, Chrysler для прототип своих новых моделей и уже ведут переговоры с представителями данных концернов, это позволит создать новую более качественную и модернизированную модель авто по последней технологии.

2 – Дирекция по техническому развитию и качеству «АвтоВАЗа» видит необходимость в использовании более совершенных сборочных линий, т.к. те линии, на которых сейчас производятся автомобили, устарели и нуждаются в замене, иногда происходят сбои, это нарушает работу завода.

3 – Исследователи рынка отечественных автомобилей предлагают «АвтоВАЗу» сменить некоторых поставщиков автокомпонентов, предлагающих наиболее качественную продукцию по приемлемым Основными критериями выбора того или иного варианта решения проблемы соответствия международным стандартам качества производства являются минимальные затраты времени, материальных и трудовых ресурсов.

Произведем анализ вариантов решения данной проблемы и выберем наиболее оптимальный. Альтернативный вариант 1 неприемлем, т.к. во-первых, это будет стоить больших материальных затрат, тем более, купив лицензию на производство новой модели автомобиля, в то время как «АвтоВАЗ» будет готовить к выпуску данную модель, на автомобильном рынке появятся более модернизированные машины. Во-вторых, купив лицензию на производство иностранной модели, «АвтоВАЗ» в ближайшем будущем может стать не отечественным заводом, а заводом, производящим иностранные автомобили. 3 вариант также является нецелесообразным, т.к. «АвтоВАЗ» уже имеет налаженную структуру поставки автокомплектующих, (контроль поставок запчастей находится под контролем самарской группы СОК, которая оказывает большое влияние на развитие завода и практически полностью контролирует контакты завода с внешним миром), поэтому отказ от некоторых поставок автокомпонентов вызовет сбой в работе, а поиск новых поставщиков автокомпонентов займет достаточное количество времени.