Управление маркетингом на корпоративном уровне. Задачи маркетинга на корпоративном уровне

Корпоративные стратегии маркетинга определяют способ взаимодействия с рынком и согласования потенциала предприятия с его требованиями. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, стимулирующий инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворяющий запросов потребителей и т.п.

Корпоративные стратегии определяют пути лучшего использования ресурсов предприятия для удовлетворения нужд рынка.

На корпоративном уровне можно выделить :

Портфельные стратегии,

Стратегии роста,

Конкурентные стратегии.

1. портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.

2. стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности

3. конкурентные стратегии определяют, каким образом можно облегчить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, независимых друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании, фирмы.

«Портфельный анализ» («портфелио анализ») позволяют представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства определяется развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции. Рост связан также с этапами ЖЦТ на рынке. Что касается прибыльности, то, как показывают исследования (PIMC- проект), она существенно связана с занимаемой предприятием долей.

Портфельные стратегии - это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственных подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием:

Матрицы БКГ

Матрицы Джи-И-Маккензи

В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений)

Матрица БКГ (в 60-х г.) представляет собой частное проявление общего портфельного подхода. Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия, как индикаторы привлекательных рынков .

Внутренний потенциал как индикатор конкурентной способности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке по сравнению с основными конкурентами.

Темпы роста спроса - рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «Темп роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос в диапазоне Высокие и Низкие темп рынка может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпа роста спроса на рынке, где действует предприятие.

Доля на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидерам рынка для оси «доля рынка» линия разделения проходит через 1.Если отношение доли предприятия к доли конкурентов ниже 1, то она низкая. Если > 1, то доля предприятия высокая.

Двумерная матрица БКГ «рост/доля» используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребностей в инвестициях, испытываемых отдельных хозяйственными направлениями продукты, рынок подразделения. Каждый из 4 квадрантов описывает существенно различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложения, так выработки маркетинговой стратегии.

Возможны стратегии:

«Звезды» - сохранения лидерства;

«Дойные коровы» - получение максимальной прибыли;

«Трудные дети» - инвестирование и избирательное развитие;

«Собаки» - уход с рынка или малая активность.

Задача заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.

На практике перераспределение ресурсов между хозяйственными подразделениями приводит к конфликтам – управляющий «собак» будет стремиться удержаться, «дойные коровы» - возмущаются, а «трудные темы» - стесняются.

Полезность «Матрицы БКГ» - определяется позиция предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии.

Быстро растущие направления нуждаются в капиталовложения, тогда как медленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме прибыли.

Преимущество матрицы БКГ – она использует количественно измеряемые показатели, являются наглядной и выразительной.

В то же время применение матрицы ограничено, она применима к стабильным условиям в отраслях с массовым производством, где проявляются отдельные определенные законом развития и по ограниченному кругу показателей. К тому же выводы из анализа «портфелио» дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений.

Например, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется часто, за пределами анализа остаются также показатели как нестабильность ситуации, расходы на матрице, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.

Матрица Джи и Маккензи

Более широкие возможности для выбора стратегического маркетинга решений на корпоративном уровне представляет многомерная матрица Джи- И – Макензи (привлекательность рыночно – стратегическое положение предприятия). Она позволяет принимать более дифференцированного стратегического маркетинга решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекательности рынка.

Эту матрицу предложила компания Макензи, усовершенствовав матрицу БКГ в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу General Electric отсюда и ее название Джи-И-Макензи. Она значительно увеличивает число факторов, участвующих в оценке, охватывает средний уровень хозяйственных зон. Делает возможным использовать ее в условиях нестабильного развития.

Показатель «привлекательность рынка» (хозяйственное направления) определяются набором различных факторов. Это:

Размер рынка и возможности его роста;

Норма прибыли;

Уровень цен;

Состояние конкуренции;

Барьеры выхода на рынке;

Социальная роль;

Правовые ограничения и др.

Количественная оценка «привлечения рынка» по методике Ансоффа рассчитывается следующим образом

Привлечение рынка = Перспектива роста * перспектива R * перспективность стабильности.

Перспективности будущего роста оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических и тому подобных условий для тех рынков, которые интересуют предприятие. Методические это возможно на основе использования различных методов прогнозирования: моделей, сценариев и др. Объектом прогнозирования выступает рыночный спрос.

Перспектива будущей R («норма прибыли») определяются экспертно на основе показателей характеризующих, например, агрессивность ведущих конкурентов, уровень госрегулирования, колебания цен, изменение спроса и др.

Перспективы будущей стабильности/нестабильности измеряются путем анализа степени воздействия важных тенденций и событий на соответствующее хозяйственное направление.

Показатель «стратегическое положение» (конкуренция, статус, внутренний потенциал) оценивается с помощью различных факторов:

Чистый доход;

Возможности производства;

Финансовое положение;

Эффективность продаж;

Конкурентоспособность цены;

Образ на рынке;

Культура предприятия;

Стиль руководства и др.

Количественная оценка этого показателя исчисления

Стратегическое положение = инвестиционная позиция * рыночная позиция * состояние потенциала

Инвестиционную позицию определяют как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложения в производство, НИОКР, сбыт и т.п.)

К недостаткам и ограничениям матрицы относится то, что требуется большого количества информации и ими трудно оперировать.

Наряду с двумерной используется многомерная матрица Джи-И-Маккензи, где выделяется доход, средний уровень оценки привлекательности рынка и стратегического положения предприятия.

Рис. Многомерная матрица Джи-И-Маккензи

Она позволяет определять 3 основные стратегические направления, в рамках которых формируется маркетинговая стратегия:

1. Наступательная (инвестирование) стратегия, связанная с постоянным исследованием рынка, активным продвижением товара, обновлением ассортимента, формированием новых рыночных позиций оценивается реально, как отношения реально действующей рыночной стратегии к оптимальной с точки зрения возможности достижения лидерства на рынке дифференцирует деятельности, формирования приверженности потенциальных потребителей, создания привлекательного образа и т.д.

2. Состояние потенциала предприятия устанавливают как отношение реального его состояния к оптимальной с позиций возможности достижения эффективного управления производством, финансами, персоналом, маркетингом.

3. Если каждый из трех указанных показателей будет = 1, то это означает, что предприятие обладает высоким стратегическим положением на рынке. А, если хотя бы один из показателей = 0, то у предприятия мало шансов на успех.

Стратегии роста

Рост предприятия – это проявление видов его деловой активности, которая может быть основана на 3 возможностях роста:

Ограничений рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных в результате хозяйственной деятельности;

Приобретение других предприятий или интегрированное развитие (включает вертикальную и горизонтальную интеграцию) обеспечивает быстрый рост или расширение доли в новых сферах бизнеса;

Диверсификация – уход в другие сферы деятельности, более привлекательные сферы.

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей, каналов распределения, подготовкой персонала, созданием положительного образа и т.п.

1. Оборонительная стратегия (сохранения позиций) - маркетинговая деятельность направлена на замену нерентабельной продукции, создание стимулирующих цен, сокращение сроков доставки товара, формирование новых рыночных ниш.

2. Стратегия реинвестирование (уход, ликвидация) связана с сокращением производства товара, свертыванием связей со СМИ, отказ от стимулирования продаж.

Т.о., портфельный подход основан на:

Четкая структуризация направлений деятельности предприятия по подразделениям, рынка, товарам;

Выработка конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность различных направлений;

Матричное представление результатов стратегического мышления.

Управление ростом осуществляется с помощью:

a) Матрицы Ансоффа (продукция/рынок)

b) Матрица внешних приобретений (область деятельности/тип стратегии)

c) Новой матрицы БКГ (товары/затраты)

I. Матрица Ансоффа – это инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продукции на данный рынок

Известно, что труднее продать совершенно новую продукцию, чем известную. Также трудно осваивать новые рынки.

Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии по матрице Ансоффа определяется величиной продаж и вероятного риска.

Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Величи­на вероятного риска.

Исчисляется как устанавливается

емкость данного экспертами

сегмента рынка

Прогноз продаж соотносится с величиной ожидаемых затрат на реализацию данной стратегии.

Каждый стратегический квадрант определяет направления маркетинговых усилий предприятия.

1) Стратегия проникновения:

Стимулирование покупок традиционными покупателями (замена изделия, частота использования и др.)

Увеличение доли рынка

Привлечение покупателей от конкурентов;

Привлечение новых покупателей;

Поиск новых возможностей пользования

2) Стратегия развития рынка:

Выход на новые потребительские сегменты;

Выход на территориальные рынки;

Выход на сбытовые сети.

3) Стратегия развития продукта:

Инновации;

Новая марка;

Модификация ассортимента;

Совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик

Стратегия диверсификации:

Новая продукция для новых рынков

Все задачи маркетинга , которые решает компания на корпоративном уровне можно разделить на след.группы: 1.определение миссии компании. 2.выделение СХЕ 3.оценка текущего положения СХЕ и определение целей и альтернатив развития СХЕ 4.формирование портфеля продуктов и рынков для СХЕ.

В структуре решаемых задач на корпоративном уровне стоит отдельно формирование маркетинговых стратегий. Стратегии на корпоративном уровне определяют способ взаим-я пред-я с рынком и согласование его потенциала. Они направлены на расширение и создание новых сфер предприн. деят-ти предприятия, на более глубокое изучение потребностей потребителей и поиск путей их наиболее эффективного удовлетворения.

Роль корпоративной миссии (рис.):

миссия корпорации

· Видение цели

· Общая стратегия бизнеса

· Стр-я функц.подразделений

1)формирование корпоративной миссии заставляет менеджмент предприятия пересмотреть факторы, лежащие в основе его деятельности;

2)понимание корпоративной миссии помогает получить широкую панораму бизнеса;

3)корп.миссия имеет огромн.значение для коммуникации как внутри организации, так и вовне.

Параметры, кот. должна соотв-ть корпоративная миссия:

1)Миссия должны быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме;2)в основе миссии должна лежать задача удовлетворения интересов и запросов потребителей;3) должен быть четкий ответ почему потребители будут покупать товары данной, а не другой корпорации.

5. Маркетинговые стратегии предприятия на корпоративном уровне (стратегии роста, портфельные стратегии)

На корпоративном уровне выделяются три группы маркетинговых стратегий : портфельные, стратегии роста и конкурентные . Все они формируются на основе использования отдельных марк-х моделей, позволяющих представить деятельность предприятия и проанализировать его положение на рынке в структуре опр-х показателей, хар-х осн. элементы, такие как предприятия и его продукт, потребителя и конкурентов, работающих на рынке.



Портфельные стратегии напр. на форм-е наиболее эффективного сочетания СХЕ в структуре предприятия. Портфолио-анализ представляет в матричном виде рез-ты исследования отдельных направлений деятельности предприятия и позволяет оценить возможности их роста и развития.

Основные портфельные модели:

-модель ассортиментного анализа (матрица Бостонской Консалтинговой Группы БКГ) оценивает существующий ассортимент. Политику предприятия (анализ ведется в структуре показателей доли рынка и темпов роста отрасли).

«Звезды» – сохранение лидерства, «дойные коровы» – получение максимальной прибыли, «Трудные дети» -инвестирование и избирательное развитие, «Собаки» -уход с рынка или малая активность;

-модель Джи-и-Маккинзи позволяет провести комплексный анализ положения предприятия на рынке, во-первых, в структуре характеристик предприятия (показатель – конкурентный статус фирмы), и во-вторых, целевой группы покупателей (рынка), с которой она работает в настоящее время (привлекательность рынка). Является модификацией модели БКГ.

;

-модель закрепления , позволяющая выявить соотношения величины рынка (его емкости) и занимаемой предприятием на нем доли;

-модель приверженности , позволяющая оценить глубину проникновения фирм-конкурентов на рынок (оценка ведется в структуре показателя конкурентоспособности предприятия в соотношении с занимаемой ею долей рынка)

Потенциальный лидер – высокая конк-сть предлагаемого товара/услуги, однако небольшая доля рынка;

Сегодняшний лидер – высокий показ-ль конк-сти при большой доли рынка;

Малоизвестные предприятия – качество которых не устраивает потребителей, низк.конк-сть, небольшая доля рынка;

Серьезный конкурент – предприятия, которые имеют высокую долю потребителей товаров/услуг, но их качество не совсем удовлетворяет потребителей, т.к.низкий показ-ль конк-сти;

-модель покупатель/продавец оценивает существующую ценовую политику и перспективы увеличения/уменьшения стоимости отдельных типов товаров/услуг (оценка предприятия ведется в структуре показателя рентабельности вложенных в развитие товара/услуги инвестиций и соотношения его цены и качества)

Показатель рентабельности определяется след.об-зом:

ROI (рентаб-ть инвестиций) = доход от реализации продукта/инвестиционные вложения в продукт.

Здесь возможно несколько путей решений проблемы:

Наилучшая стоимость услуги – это его минимальная стоимость; ниже средней стоимости, равная средней сумме или равная сумме, которую покупатель готов заплатить за нее.

Стратегии роста относятся к той группе стратегий, которые позволяют предприятию или отдельным его СХП принять правильное решение относительно своего развития. Выделяют 3 возможных направления роста:

Органический рост, характеризующийся развитием за счет собственных ресурсов предприятия;

Интегрированный рост, характеризующийся приобретением других предприятий (вертикальная/горизонтальная интеграция);

Диверсификационный рост, хар-ся уходом в другие сферы деятельности.

Стратегии роста: матрицы Ансоффа, матрица внешних приобретений, новая матрица БКГ.

Матрица Ансоффа . Для выяления возможностей интенсивного роста И.Ансофф предложил воспользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка».

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Матрица внешних приобретений представляет собой зависимость 2ух параметров: область деят-ти и тип стратегии, позволяет разработать линию поведения компании по возможным приобретения. Она позволяет более точно определить место предприятия в структуре своей производственной цепочки, а также определить те внешние возможности развития рынка, через которые может быть реализован потенциал компании.

Новая матрица БКГ позволяет принять стратегические решения на основе двух показателей: эффекта издержек (прибыли) и эффекта дифференциации объема. Эффект издержек прибыли основывается на кривой опыта, эффект дифференциации товара основывается на том, что продукт должен подвергаться постоянным изменениям.

Специализированная деят-ть базируется на сильном эффекте от обоих составляющих (компания получает прибыль путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции).

Стратегия концентрированной деят-ти учитывает высокий эффект от издержек (объема) при слабом уровне эффекта дифференциации продукции.

В области фрагментарной деят-ти стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации (используется на начальном уровне производства, потенциально бесперспективной продукции, либо в случае разработки высокодифференцированной продукции.

Выход из бесперспективного положения лежит в изменении хар-ра деят-ти предприятия, освоения новых направлений.

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке относительно фирм конкурентов. Конкурентное преимущество – это те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают опр.превосходство над конкурентами. Возможности по достижению конкурентного определяются на основе анализа конкурентных сил. Предложенная М. Портером модель конкурентных сил позволяет предприятиям знать и умело использовать некоторые правила конкуренции.

Конкуренция среди действующих компаний направлена на достижение ими более выгодного положения на рынке. Необходимо учитывать традиционные действия конкурентов (изменения рекламы, ассортимента, упаковки). Следует также предвидеть и возможные изменения в интенсивности конкуренции, связанные с новой ситуацией на рынке, активными действиями конкурентов (желание стать лидером).

Конкурентно преимущество предприятия может быть обеспечено тремя основными путями.

Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, путем придания им большей потребительской полезности т.е. всем параметрам, которые входят в параметр конк-сти компании. Осн. цель – это повышение ценности товара для потребителей, которое сопровождается тем, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену.

Сочетание высокой цены и высокой цены формирует «рыночную силу» товара . Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача маркетинга при этом заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.

Ценовое лидерство об-ся на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Доминирующую роль играет пр-во. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандарт товарам, управлению издержками, контролю расходов и т.п. Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка.

Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущество предприятия на рынке представлены на матрице конкурентных преимуществ. Компания определиет это для каждого перспективного СХП.

6.. Анализ текущего положения СХП. Стратегические хозяйственные единицы. Комплексное использование маркетинговых моделей (конкурентные стратегии.).

на корпор.уровне :-анализ деятельности предприятия; оценка причин низкой (высокой) эфф-ти работы; формулировка стратегических целей и альтернатив компании;

Выделяются три группы марк-х стратегий на корпоративном уровне: портфельные стратегии; стратегии роста; конкурентные стратегии.

Стратегическая хоз.единица (СХЕ) – это самостоятельное подразделение предприятия, отвечающее за отдельную ассортиментную группу продукции, ориентированную на конкретный рынок, с управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.

Каждая СХЕ имеет конкретный целевой рынок; определенную ассортиментную группу продукции; контроль над своими ресурсами; собственную стратегию; четко обозначенных конкурентов на рынке; явное отличительное преимущество продукции относительно основных конкурентов.

Конкуренты на рынке

Целью маркетинга каждой СХЕ должна стать ориентации на потребителей и разработка такой маркетинговой программы, которая побуждала бы потребителей приобретать услугу именно этого предприятия, а не его конкурентов. Принято считать, что маркетинг СХЕ предст-т собой совок-ть 5 базовых подсистем, последовательно связанных между собой:

И-> СВП-> КМ-> О-.> К

Где И – исследование рынка товаров и услуг; СВП – сегментирование, выбор, позиционирование; КМ – комплекс маркетинга (набор основных компонентов: товар, цена, методы распределения товаров и услуг, методы продвижения); О – обеспечение; К – контроль (получение обратной связи, оценка результатов, пересмотр и улучшение стратегии СВП и тактики КМ).

Основу стратегического планирования деятельности компании составляет стратегический маркетинг. Он может быть представлен в виде следующей последовательности действий:

Определение стратегических хоз-х единиц (СХЕ);

Установление целей маркетинга;

Комплексный анализ ситуации для СХЕ (анализ окр.среды маркетинга, ан-з деят-ти предприятия);

Разработка стратегического плана маркетинга;

Разработка тактики маркетинга.

Модель структуры для проведения анализа текущего положения (АТП) предприятия на рынке товаров и услуг:

АТП = {К, П, Е, ППР, Д, ROI/ROS} (1)

К – конкурентоспособность ПРН (продуктово-рыночное направление); П – привлекательность ПРН; Е – емкость рынка; ППР – перспективы роста рынка; Д – доля рынка; ROI/ROS – рентабельность инвестиций/ рентабельность продаж.

В структуре маркетинговых моделей можно выделить следующие две группы моделей АТП:

Модели первого уровня (АТП I), которые используются для расчета отдельных показателей (показатель конк-сти, емкость рынка, привлекат-ть рынка и др.);

Модели второго уровня (АТП II), которые позволяют провести комплексную оценку по нескольким показателям (по показателям привлекательности рынка и конк-сти продукта, емкости рынка и занимаемой на нем компанией доли рынка и т.д.).

Модели АТП I не являются универсальными для всех сфер деят-ти. Включение той или иной модели в комплекс анализа зависит от того, какой из способов расчета отдельных показателей, входящих в комплексные модели АТП II, более эффективен с учетом специфики проводимых МИ.

Модели же АТП II являются универсальными для всех сфер деят-ти.

АТП включает след.шаги:

1 шаг. Исп-ся матрица Джи-и-МакКинзи. Для всех типов СХП рассчитываются показатели конк-сти и привлек-ти. Они позволяют определить:

Является то или иное СХП конкурентоспособным;

По каким позициям показателя конк-сти предприятие проигрывает осн.конкурентам.

2 шаг. Используется матрица «Закрепление». Для всех типов ПРН рассчитываются показатели емкости (или потенциала рынка) и долей рынка. Она позволяет наглядно оценить (в шт. руб) емкость рынка и соотнести ее с возможностями собственного производства и перспектив увеличении объемов продаж, сравнивая емкость рынка и занимаемые предприятиями-конкурентами доли рынка.

3 шаг . Используется модель «Приверженность», которая определяет приверженность покупателей предприятий и производимых ими товаров и услуг в виде сравнения показателя конк-сти компании с занимаемой ею долей рынка.

Шаг 4 . Использует матрицу БКГ. Она позволяет соотнести темпы роста отрасли или продаж товаров/услуг с занимаемой предприятием долей рынка. При этом под зоной низкого темпа роста понимается темп роста отрасли ниже 1. Строя модель БКГ получили представление о положении выпускаемого предприятием ассортимента с целью формирования предварительных выводов о том, какие СХП перспективны, а какие нет с точки зрения темпов роста рынка и их доли в общем объеме продаж.

Шаг 5 . Использует матрицу «Покупатель/Продавец», которая позволяет не только определить уровень рентабельности, но и соотнести его с оценкой потребителями такого важного показателя как соотношение «цена/качество» реализации товаров/услуг, показывает возм-ть повышения цен в случае низкой рентабельности СХП, при этом не ухудшается соотношение «цена /кач-во».

Шаг 6. Построение Модели: матрицы сочетаний субъективной оценки лицом, принимающим решение о СХП, и результатов оценки СХП с использование комплекса моделей. Этот шаг позволяет соотнести объективную и субъективную оценки СХП.

7.Управление маркетингом на функциональном уровне. Стратегический маркетинг: общие положения

На функциональном уровне разрабатываются маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать для них комплекс маркетинговых усилий. В задачу стратегического маркетинга входит сегментирование рынка, которое включает в себя выделение целевых рынков сбыта товаров/услуг предприятия, выбор соответствующих сегментов рынка и позиционирование товаров, услуг на выбранных сегментах рынка. Для этого маркетинговой службой предприятия должны быть определены основные принципы выделения целевых сегментов рынка, с помощью которых описаны целевые сегменты, сформированы основные хар-ки товаров/услуг, вытекающие из требований и выделенных целевых сегментов рынка. Последние составляют основу позиционирования товаров/услуг предприятия на том или ином сегменте рынка.

Необходимо отметить, что исходной информацией для решения задачи стратегического маркетинга являются результаты, полученные в ходже решения первых трех групп задач алгоритма (корпоративный уровень – миссия, цели, задачи; функциональный уровень – стратегический маркетинг; инструментальный уровень – тактический уровень). Сегментирование рынка, позиционирование продуктов/услуг проводится на основании тех стратегических целей, которые компания сформулирована для себя.

8. Управление маркетингом на функциональном уровне. Покупательское поведение и модели его представления. Сегментирование рынка, модели сегментирования

Сегментация рынка – это разбиение рынка на участки групп покупателей по различным признакам (хар-ки потреб., мотивов приобретения, каналов распределения, форм продажи, географии рынка, конкурентов и др.). сегменты различаются между собой по хар-ру спроса потребителей и по их реакции на маркетинговые усилия предприятия.

Необходимость сегментации определяется давлением рынка (эк.рост – усложнение моделей сегментации, эк.спад – свертывание сегментов, т.к. потребители переходят на более низкий уровень удовлетворения своих потребностей).

Методы сегментации рынка:

1)Метод сегментации по выгодам основан на модели поведения потребителей. Предусматривается последовательное прохождение 3 этапов:

1.определение выгод, которые интересуют потребителей, и оценка их важности;

2.определение различий в образе жизни, группировка потребителей по этим оценкам;

3.определение того, содержат ли сегменты по выгодам различные представления о товаре и конкурирующих марках.

В центре внимания – искомые потребителем выгоды от товара, они определяют восприятие и оценку альтернатив

2)Метод построения сетки сегментации используется на уровне макросегментации для выделения базовых рынков. Рассматривается комбинация переменных, характеризующих функции потребителей и технологии. На основе анализа значимости выделяются основные сегменты, дающие наибольший процент предпочтений.

3)Метод многомерной классификации . Сущность заключается в одновременной многомерной (автоматической) классификации признаков потребительского поведения. Базируется на предположениях: в один тип людей объединяются люди, имеющие сходство между собой по ряду признаков (демографических, соц.-эк-х, психографических). Степень сходства у людей, принадлежащих одному типу должна быть выше, чем степень сходства у людей, принадлежащих разным типам.

4)Метод группировок с остоит в последовательной разбивке совокупности объектов на группы по наиболее значимым признакам. При этом один из признаков выделяется в качестве системообразующего. Формируются подгруппы, в которых значимость этого признака значительно выше, чем во всей совокупности потенциальных потребителей данного товара.

5)Метод функциональных карт предполагает проведение «двойной» сегментации: по продуктам и по потребителям. Такие карты могут быть однофакторными и многофакторными.

На какой сегмент рассчитано данное изделие и какие его функц. параметры соответствуют запросам потребителей.

Основа выбора любого сегмента рынка является его привлекательность. Сегмент рынка должен быть однородным с точки зрения реакции на маркетинговые усилия.

Требования к сегменту: -емкость;-доступность;-устойчивость;-прибыльность;-совместимость;-эффективность;-защищенность.

Оценка привлекательности сегмента идет в результате определения привлекательности рынка, конк-сти продукта, а также других показателей в структуре моделей.

Сегмент должен быть емким и измеримым , так как надо определить его реальную емкость и потенциал роста.

Доступность , как хар-ка возможности построения адекватной сбытовой сети, использования инструментов продвижения и стимулирования продаж, является одним из важнейших параметров при оценке выбора сегмента.

Оценка устойчивости группы определяется через время и форму ее существования в виде, соответствующим выделенным признакам сегментации.

Прибыльность оценивается через норму прибыли, ROI и т.д.

Важной хар-кой явл. совместимость сегмента с рынками, которые в настоящее время занимают конкуренты, как они будут реагировать на усилия нашей компании по продвижению продукта.

Эффективность - насколько все структуры предпр. готовы к работе на выбранном сегменте, полно ли будет реализован потенциал.

Корректный расчет след.2ух показателей чаще всего позволяет предприятия выбрать сегмент:

-потенциальный спрос – макс возможный размер спроса, который может быть предъявлен потребителям (нужно измерить: численность потенциальной группы, потенциально возможное кол-во продаж в натуральных единицах и в стоимостном выражении);

-реальный спрос – размер фактической реализации товара за опр.срок, выраженный в натуральном выражении.

модель стимулы-отклик показывает, как побудительные факторы маркетинга и окр.среды проникают в сознание покупателей и вызывают опр.реакцию на покупку.

Задача маркетологов – выявить зависимость между стимулами маркетинга и ответной на них реакцией покупателей. (как влияют хар-ки покупателя на покупку? каким об-зом покупатели принимают решения о покупке?).

На совершаемые ими покупки влияние оказ-т факторы культурного, социального, личного и психологического порядка. Большинство факторов не поддаются контролю со стороны участников рынка. Котлер предложил детализированную модель принципов сегментирования рынков конечных потребителей .

Принципы сегментирования:

Географический - регион, округ, город, плотность,климат;

Демографический – возраст, пол, размер семьи, этапыЖЦ семьи, уровень дохода;

Психографический – обществ.класс, образ жизни, тип личн.

Поведенческий – стиль приобретения, статус покупателя, искомые преимущества, степень восприятия, отношение.

Географический принцип: предприятие выбирает: либо сконцентрировать деят-ть на одном или нескольких геогр.сегментах, либо действовать сразу во всех сегментах, не обращая внимания на различия в нуждах и потребностях покупателей, обусловленные их географическим положением.

Демографические принципы личного порядка: с возрастом происходят изменения в ассортименте и номенклатуре приобретаемых товаров и услуг. Нужно определять целевые признаки семьи и разрабатывать соответствующие интересам товары и целенаправленные маркетинговые планы.

Психографический принцип : влияние на хар-р приобретаемых товаров оказывает род занятий человека. Участники рынка стремятся выделить группы по роду занятий, члены которых проявляют повышенный интерес к его товарам и услугам.

Мотив (побуждение) – нужда, ставшая столь настоятельной, что заставляет человека искать способы ее удовлетворения.

Управление маркетингом – это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения целей организации.

Среди корпоративных стратегий различают следующие.

Портфельные стратегии позволяют достаточно эффективно решать вопросы управления различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер. Портфельные стратегии – способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ) и Джи И. Маккензи.

1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)разработана в конце 1960-х гг.

Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.

Возможные стратегии:

    «звезды» – сохранение лидерства;

    «дойные коровы» – получение максимальной прибыли;

    «трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие;

    «собаки» – уход с рынка.

Матрица Джи И. Маккензи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») является усовершенствованной матрицей БКГ, выполненной компанией McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка.

Итак, портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений основан на:

    четкой структуризации деятельности по рынкам, товарам, подразделениям;

    выработке конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность направлений;

    матричном представлении результатов стратегического планирования.

Стратегии роста дают возможность ответить на вопросы, в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, а также достаточно ли собственных ресурсов для этого или необходимо пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности. Рост предприятия – проявление видов деловой активности предприятия, которая основана на следующих возможностях:

    ограниченного роста – интенсивного развития за счет собственных ресурсов;

    приобретения других предприятий или интегрированном развитии, включающем вертикальную и горизонтальную интеграцию;

    диверсификации – организации других сфер деятельности.

Стратегии роста – модель управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Стратегии роста определяются по матрице Ансоффа, матрице внешних приобретений и новой матрице БКГ.

1. Матрица Ансоффа позволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок

2. Матрица внешних приобретений(область деятельности/тип стратегии) позволяет осуществить:

    выбор интегрированного или диверсифицированного пути роста предприятия;

    оценку места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям

3. Новая матрица БКГ позволяет рассмотреть возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:

    эффект издержки/объем – основан на учете «кривой опыта» (при удвоении скорости производства затраты снижаются на 20%);

    эффект дифференциации товаров – основан на учете «жизненного цикла товара», когда товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования.

Конкурентные стратегии определяют, каким образом обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам. Конкурентное преимущество – те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием определенной доли рынка.

Для решения этой задачи используются нижеприведенные стратегии.

1. Согласно общей конкурентной матрице М. Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями:

А) Продуктовое лидерство основано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. Б) Ценовое лидерство обеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. В) Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка.

2. Конкурентное преимущество можно достичь на основе анализа конкурентных сил, используя модель конкурентных сил, предложенную М. Портером

3. Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены в матрице конкурентных преимуществ

2. Управление маркетингом на функциональном уровне (сегментация рынка, выбор целевых сегментов, позиционирование и репозиционирование, разработка комплекса маркетинга) и инструментальном уровне (управление товаром, ценой, каналами распределения и коммуникационными маркетинговыми средствами).

Функциональные стратегии маркетинга представляют собой основные маркетинговые стратегии, позволяющие предприятию выбрать целевые рынки и разработать специально для них комплекс маркетинговых действий.

Можно выделить три направления маркетинговых стратегий на функциональном уровне:

1) Стратегии сегментации рынка (позволяют выбрать участки рынка, сегментированные по различным признакам). Выделяют три направления:

    стратегическую сегментацию;

    продуктовую сегментацию;

    конкурентную сегментацию.

Основой стратегической сегментации является выделение стратегических зон хозяйствования (СХЗ) на корпоративном уровне, в результате чего определяются базовые рынки, на которых предприятие предполагает работать.

Стратегическая сегментация позволяет обеспечить экономический, технологический и стратегический рост предприятия.

2) Стратегии целевого рынка формируют маркетинговый микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения к продукции предприятия на выбранном сегменте. Маркетинговое сегментирование вскрывает возможности различных сегментов рынка, на котором предстоит выступать продавцу. После этого фирме необходимо решить, сколько сегментов следует охватить и как определить самые выгодные для нее сегменты. Фирма может воспользоваться тремя стратегиями охвата рынка: недифференцированный маркетинг, дифференцированный маркетинг и концентрированный маркетинг. При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы: 1) ресурсы фирмы. 2) степень однородности продукции. 3) этап жизненного цикла товара. 4) степень однородности рынка. 5) маркетинговые стратегии конкурентов. Следует выбирать сегмент, который привлекателен не только сам по себе, но для работы в котором у фирмы есть необходимые деловые предпосылки.

3) Стратегии позиционирования (дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей).С учетом позиций, занимаемых конкурентами, на какое место может претендовать фирма? У нее два возможных пути. Первый - выпустить товар, сходный с товаром одного из конкурентов, и начать борьбу за долю рынка. Второй, самый заманчивый путь - разработать свой товар (услугу), которого еще нет на рынке, - большую быстроходную модель. Фирма завоюет всех потребителей.

Комплекс маркетинга - набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка. В комплекс маркетинга входит все, что фирма может предпринять для оказания воздействия на спрос своего товара. Многочисленные возможности можно объединить в четыре основные группы: товар, цена, методы распространения и стимулирования.

Третье направление классификации маркетинговых стратегий - это разделение стратегий маркетинга на основе способов повышения эффективности маркетинговых усилий. Эту группу некоторые авторы называют инструментальными стратегиями маркетинга , позволяющими предприятию выбирать способ наилучшего использования отдельных составляющих комплекса маркетинга на целевом рынке. Среди них различают:

    продуктовые стратегии, которые обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке;

    ценовые стратегии, позволяющие довести информацию о ценности продукта до потребителей;

    стратегии распределения, дающие возможность организовать для потребителей доступность товара предприятия в нужное время, в нужном месте;

    стратегии продвижения, которые способствуют доведению до потребителей информации о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.

Управление маркетингом

Портфельные стратегии направлены на формирование наиболее эффективного сочетания стратегических хозяйственных единиц в структуре предприятия. Портфолио-анализ представляет в матричном виде результаты исследования отдельных направлений деятельности предприятия и позволяет оценить возможности их роста и развития.

В качестве основных портфельных моделей можно назвать следующие:

Модель ассортиментного анализа (матрица БКГ) – оценивает существующую ассортиментную политику предприятия (анализ ведется в структуре показателей доли рынка и темпов роста отрасли).

Модель Джи-и-Маккинзи позволяет провести комплексный анализ положения предприятия на рынке, во-первых, в структуре характеристики предприятия(показатель – конкурентный статус фирмы), и во-вторых, целевой группы покупателей(рынка), с которой она работает в настоящее время(привлекательность рынка).

Модель закрепления, позволяющая выявить соотношение величины рынка (его ёмкости) и занимаемой предприятием на нем доли.

Модель приверженности, позволяющая оценить глубину проникновения фирм-конкурентов на рынок (оценка ведется в структуре показателя конкурентоспособности предприятия в соотношении занимаемой ею долей рынка).

Модель покупатель/продавец оценивает существующую ценовую политику и перспективы увеличения или уменьшения стоимости отдельных типов товаров/услуг (оценка предприятия ведется в структуре показателя рентабельности вложенных в развитие товара/услуги инвестиций (или рентабельности продаж) и соотношение его цены и качества).

Стратегии роста - это корпоративные стратегии, предполагающие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития. Стратегии роста - это стратегии, при которых уровень кратковременных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателей предыдущего года. (управление маркетингом Короткова)

Стратегии роста относятся к группе стратегий, которые позволяют предприятию или отдельным его СХП (стратегические хозяйственные подразделения) принять правильное решение относительно своего развития.

К стратегиям роста относятся:

Матрицы Ансоффа;

Матрица внешних приобретений;

Новая матрица БКГ.

Матрицы Ансоффа

Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка»

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация. Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках.

Стратегия расширения рынка эффективна, когда предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на старых рынках или выходить на новые географические рынки.

Стратегия развития продукта эффективна, когда СХП имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Предприятие разрабатывает новые товары или их модифицирует, делает упор на новинки.

Модифицированная матрица Ансоффа

Матрица внешних приобретений

Матрица внешних приобретений представляет собой зависимость от двух параметров: область деятельности и тип стратегии. Она позволяет более точно определить место предприятия в структуре своей производственной цепочки, а также определить те внешние возможности развития рынка.

Дивергентными приобретениями (чистая диверсификация) называются такие приобретения, которые направлены на вход в новые для предприятия области рыночной деятельности.

Конвергентными приобретениями (концентрическая диверсификация) называются приобретения, которые происходят за рамками своей профильной деятельности, но при этом используют потенциал текущей технологической и коммерческой деятельности.

Стратегии интеграции имеют смысл в том случае, когда компания пытается взять под контроль звенья в производственной цепи. Вертикальная интеграция означает взятие под контроль предшествующих звеньев производственной цепи.

Горизонтальная интеграция представляет собой поглощение конкурентов для увеличения доли рынка компании на привлекательных рынках.

Новая матрица БКГ

Новая матрица БКГ позволяет принять стратегические решения на основе двух показателей: эффекта издержек (прибыли) и эффекта дифференциации объема. Эффект издержек прибыли основывается на кривой опыта, эффект дифференциации товара основывается на том, что продукт должен подвергаться постоянным изменениям.

Специализированная деятельность базируется на сильном эффекте от обоих составляющих. Означает, что компания получает прибыль путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременно дифференциации оформления, дизайна, эргономики, т.е. внешнего вида продукции.

Стратегия концентрированной деятельности учитывает высокий эффект от издержек (объема) при слабом уровне эффекта дифференциации продукции.

В области фрагментарной деятельности стратегия учитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Обычно она используется либо на начальном уровне производства, потенциально перспективной продукции, либо в случае разработки высокодифференцированной продукции.

Выход же из бесперспективного положения лежит в плоскости изменения характера деятельности предприятия, освоения новых направлений.

Модель конкурентных сил предложена М. Портером. Данная модель позволяет предприятиям знать и использовать некоторые правила кон­куренции. Данная матрица позволяет выявить основные угрозы, которые представляют собой 5 конкурентных сил:

Рис. Общая конкурентная матрица М. Портера

Продуктовое лидерство основывается на политике диффе­ренциации товаров. Основное внимание уделяется совершенство­ванию товаров, путем приданию им большей потребительской по­лезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и др., т.е. всем тем параметрам, которые входят в параметр конкурентоспособности компании. Основная цель такого поведе­ния компании - это повышение ценности товара для потребителей, которое сопровождается тем, что он готов платить за ну жный ему товар более высокую цену.

Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу-"» товара. Она защищает предприятие от конкурен­тов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Задача мар­кетинга при этом заключается в том, чтобы постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролируя их «ценность», а также срок жизни элемента дифференциации, соответствующего данной ценности.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Здесь доминирующую роль играет производство.

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. При этом не охватывается весь рынок, а предпочитается товар или услуга, наи­лучшим образом соответствующие ей.

В качестве заключительной фазы формирования конкурентного преимущества является выбор основной линии поведения компа­нии по отношению к конкурентам и оценка реакции конкурента на нее.

Бенчмаркинг как анализ конкурентоспособности предприятия

Термин «бенчмаркинг» образован от английского «benchmark» – стандарт, ориентир. В предпринимательстве бенчмаркинг связан с поиском и изучением наилучших методов организации процессов, которые становятся эталоном, ориентиром для фирмы и помогают осуществлять собственный бизнес качественнее и производительнее.

Бенчмаркинг – это постоянный, систематический процесс сравнения собственной эффективности, выражающейся в производительности, качестве и организации рабочих процессов, с предприятиями и учреждениями, являющимися «лучшими».

Цель бенчмаркинга заключается в повышении общей конкурентоспособности предприятия за счет поиска, адаптации и использования лучших из применяемых методов организации бизнес-процессов.

В рамках бенчмаркинга решаются основные задачи:

· Осознание необходимости изменений;

· Планирование и целеполагание на основе оценки условий внешней среды;

· Повышение эффективности функционирования.

Бенчмаркинг должен проводиться на основе фактических данных, точного анализа и изучения процесса, а не только на базе интуиции. При проведении бенчмаркинга можно выделить несколько этапов:

Определение объекта бенчмаркинга;

Выбор партнера по бенчмаркингу;

Поиск информации;

Внедрение.

Таким образом, Бенчмаркинг – это сравнение с другими предприятиями или подразделениями и перенятие опыта у тех, кто лучше в маркетинговых функциях или процессах, что позволяет повысить конкурентоспособность фирмы.


Похожая информация.


Система маркетингового планирования осуществляется в трех уровнях (рис. 16):

  • на корпоративном уровне - управление деятельностью с учетом требований рынка (концептуальные, аналитические аспекты);
  • на функциональном уровне - согласование внешней и внутренней среды предприятия;
  • на инструментальном уровне - управление спросом, операционный маркетинг.

Рис. 16.

На каждом из уровней принимаются стратегические маркетинговые решения (стратегии) - способ действия по достижению маркетинговых целей, которые, в свою очередь, вытекают из целей общекорпоративных.

Иерархия маркетинговых стратегий на трех уровнях управления - корпоративном, функциональном и инструментальном представлена на рис. 17.

Рассмотрим особенности принятия решений на каждом из уровней маркетингового управления.


Рис. 17.

Корпоративные маркетинговые стратегии определяют способы взаимодействия и согласования потенциала предприятия с требованиями рынка. Они направлены на решение задач, связанных с процессом увеличения объема предпринимательской деятельности, усилиями по удовлетворению рыночного спроса, созданием новых сфер деятельности, стимулированием инициативы и творчества работников предприятия по более глубокому изучению потребностей и удовлетворению запросов потребителей, формированию партнерских отношений и т.п. Маркетинговые решения на корпоративном уровне определяют пути, как лучше использовать ресурсы предприятия для удовлетворения нужд рынка.

Выделяют три группы стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне.

Стратегии роста - способы управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей. Они дают возможность ответить на вопросы: в каком направлении развиваться предприятию, чтобы лучше соответствовать требованиям рынка, достаточно ли собственных ресурсов для этого или потребуется пойти на внешние приобретения и диверсификацию своей деятельности?

Стратегии роста представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.

Деловая активность компании может быть основана на трех возможностях роста:

Органический рост, т.е. интенсивное развитие за счет собственных

ресурсов;

  • приобретение других предприятий (дивергентные, конвергентные) или интегрированное развитие (включая вертикальную и горизонтальную интеграцию);
  • диверсификация - уход в другие сферы деятельности. Портфельные стратегии - способы распределения ограниченных

ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы. Они позволяют определять сферы деятельности предприятия с учетом требований рынка и возможностей капиталовложений в каждую из сфер.

Основные портфельные стратегические направления развития предприятия подразделяется на три направления, в рамках которых формируются маркетинговые программы:

  • наступательная стратегия (инвестирование), связанная с постоянным исследованием потребностей рынка, активным продвижением товаров, обновлением ассортимента, формированием новых каналов распределения, подготовкой торгового персонала, созданием положительного образа и т.д.;
  • оборонительная стратегия (сохранение позиций), направленная на замену нерентабельной продукции, создание стимулирующих цен, сокращение сроков доставки товаров, формирование новых рыночных ниш и т.д.;
  • стратегия деинвестирования (уход, ликвидация) связана с сокращением производства товаров, свертыванием связей со средствами массовой информации, отказом от стимулирования продаж и т.д. Портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых

решений на корпоративном уровне предполагает структуризацию направлений деятельности предприятия по подразделениям, рынкам, товарам; представляет конкретные показатели (индикаторы), позволяющие сравнивать стратегическую ценность различных направлений; основан на матричном представлении результатов стратегических решений.

Конкурентные стратегии определяют, каким образом можно обеспечить предприятию конкурентные преимущества на рынке с точки зрения большего привлечения потенциальных потребителей и какую политику выбрать по отношению к конкурентам.

Конкуренция (в пер. с лат. «сталкиваться») - это соперничество предприятий на рынке, направленное на привлечение потенциальных потребителей.

Конкурентное преимущество - это те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами. Конкурентное преимущество направлено на создание большей приверженности потребителей, поэтому оно во многом определяет стратегию конкуренции компании, т.е. как она конкурирует.

Конкурентные стратегии на корпоративном уровне направлены на обеспечение конкурентного преимущества предприятия на рынке относительно фирм-конкурентов, на увеличение или удержание определенной доли рынка. Стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке подразделяются на упреждающие, активные (захват, атака, прорыв и др.) и пассивные (перехват, сохранение позиции и др.).

Согласно общей конкурентной матрице М. Портера компания может основывать свою деятельность на следующих преимуществах:

  • ценовом лидерстве, основанном на возможности предприятия снижать затраты на производство продукции, особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издержками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т.п.;
  • продуктовом лидерстве - основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию привлекательного имиджа и др., что повышает «рыночную силу» предприятия;
  • лидерстве в нише, связанном с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок.

Маркетинговые стратегии на функциональном уровне направлены на принятие решений в области сегментации рынка, позиционирования и разработки комплекса маркетинга.

Предприятию необходимо определить такие сегменты рынка, на которых наиболее полное удовлетворение желаний потенциальных потребителей совпадало бы с возможностями предприятия.

Для выделенных привлекательных сегментов рынка предприятие формирует маркетинговые программы и проекты по развитию продукта, цены, распределения и продвижения.

Маркетинговые усилия предприятия должны сосредоточиваться на определенном целевом сегменте рынка. Целевой рынок позволяет целенаправленно осуществлять маркетинговые усилия предприятия.

Возможны недифференцированный (агрегированный, массовый), дифференцированный и концентрированный (сфокусированный) подходы.

Недифференцированный маркетинг - фирма пренебрегает различиями в сегментах и обращается сразу ко всему рынку с одним и тем же товаром, полагаясь на методы массового распределения и рекламы. При этом фирма ориентируется не на различие интересов потребителей, а на их общность (товар должен удовлетворять запросы как можно большего количества потребителей). Такую стратегию применяют при насыщенном однородном рынке (товары широкого потребления).

Дифференцированный маркетинг - фирма решает охватить несколько сегментов рынка и разрабатывает для каждого сегмента рынка отдельное предложение в целях роста сбыта, так как товар фирмы соответствует желаниям потребителей ряда сегментов.

Концентрированный маркетинг применяют фирмы с ограниченными возможностями, при этом фирма выбирает один сегмент рынка и концентрирует на нем свои усилия. Такая стратегия связана с повышенным уровнем риска при усилении конкуренции, воздействии различных факторов (мода, законодательство).

Сегментация и позиционирование рассматриваются как две стороны единого процесса, связанного с выделением целевого рынка и эффективной деятельности на нем.

Позиционирование - это действия, направленные на формирование восприятия потребителями данного товара относительно товаров- конкурентов по тем преимуществам и выгодам, которые они могут получить. Стратегии позиционирования позволяют определить место (отличное от других позиций) предприятия (продукции) в ряду находящихся на рынке с учетом восприятия потребителями всего ряда конкурирующих между собой предприятий (товаров).

Возможны различные стратегии позиционирования, выделяющие те или иные выгоды или преимущества для потребителей: по атрибуту (характеристики продукта или выгоды потребителя), по преимуществу (например, цена - качество), по применению (например, экономия времени, избавление от боли), по потребителю (пользователь продукта), по классу продукта, по культурному символу, по конкуренту и др.

Маркетинговые стратегии на инструментальном уровне. Принятые компанией маркетинговые стратегии на корпоративном и функциональном уровне определяют направления развития маркетинговых программ, выбор и реализацию ассортиментной, марочной, ценовой, сбытовой, коммуникационной стратегий (табл. 10).

Таблица 10

Виды маркетинговых стратегий на инструментальном уровне

Окончание табл. 10

ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ

Ассортиментные

стратегии

Марочные

стратегии

стратегии

Стратегии

распределения

Стратегии

продвижения

товарная узкая специализация

смешанных

низких цен или «прорыва»

избирательное

распределение

PULL - протягивание

товарная диверсификация

индивидуальных марок

дифференцированных

исключительное

распределение

товарная вертикальная интеграция

зонтичная

(семейная)

единых цен

параллельных

гибких, эластичных цен

психологического ценообразования и др.

Ассортиментные стратегии могут строиться по следующим направлениям:

  • товарная дифференциация - связана с постоянными изменениями и усовершенствованиями товара;
  • товарная узкая специализация - работа предприятия на довольно узком сегменте рынка, связана с ограничением ассортимента продукции и сферы ее сбыта в силу ряда причин (например, недостаток ресурсов, специфика товара);
  • товарная диверсификация - значительное расширение сферы деятельности предприятия и осуществление производства большого числа не связанных друг с другом товаров ;
  • товарная вертикальная интеграция - расширение деятельности по вертикали, т.е. освоение или присоединение производства товаров по одной технологической цепочке (например, полуфабрикатов, деталей и узлов).

Выбор ассортиментной стратегии зависит от факторов:

  • целей предприятия и маркетинговых стратегий (при ориентации на рост, увеличение доли рынка следует расширять ассортимент, чтобы увеличить охват целевого рынка; при ориентации на прибыль следует выпускать более выгодные позиции, сокращать товарные линии за счет низкорентабельных изделий);
  • производственных ресурсов предприятия, его финансовых возможностей, системы сбыта, квалификации кадров и др.;
  • потребностей рынка, ожиданий потребителей в приобретении полезных свойств товаров, их мотивации и поведения на рынке идр.;
  • изменений, происходящих в товарном ассортименте фирм-кон- курентов;
  • влияния различных особенностей: сопряженности товаров, сезонности, доходов населения, географических, климатических, национальных особенностей;
  • научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок в данной области.

Маркетинговые товарные стратегии предусматривают разработку решений по развитию продуктовых линий, которые могут быть направлены:

  • на расширение продуктовых линий - выход за пределы прежнего ценового диапазона с целью максимального их приспособления к нуждам потребителей:
    • - удлинение «вверх» - освоение производства более дорогих товаров;
    • - удлинение «вниз» - выпуск более дешевых изделий;
  • прореживание продуктовой линии, т.е. время от времени компания проводит расчистку продуктовой линии, исключая менее рентабельные изделия, снимает с производства (продажи) отдельные изделия, не пользующиеся спросом, с целью экономии затрат и получения максимальной прибыли;
  • заполнение - включение дополнительных товарных позиций в состав товарной линии в рамках существующих ценовых границ;
  • модернизацию продуктовых линий - замену и модификацию отдельных изделий в целях адаптации к новым техническим, экологическим, эстетическим и другим требованиям.

Развитие товарного ассортимента является важнейшей функцией маркетинга на предприятии. Оно выражается в умении воплощать традиционные или скрытые технические и материальные возможности производителя в изделия и услуги, которые обладают определенной потребительской ценностью, удовлетворяют покупателя и приносят прибыль предприятию.

Марочные стратегии направлены на то, чтобы выделить товары или товарные группы по их полезности (ценности) для потенциальных потребителей. Могут разрабатываться следующие стратегии:

  • единой марки (когда товарный знак полностью совпадает с названием фирмы, им маркируют все выпускаемые товары - например, ADIDAS);
  • смешанных марок (когда товарный знак отдельного товара состоит из сочетания названия фирмы и товарного знака товара - например, Gillette );
  • индивидуальных марок, когда товарный знак отдельного товара полностью отличается от названия фирмы (например, Procter & Gamble);
  • семейных марок - «зонтичная» марочная стратегия, когда марочное наименование присваивается по видам и семействам товаров, производимых фирмой (например, Schwarzkopf );
  • параллельных (коллективных) марок - выпуск на рынок нескольких марок в одной и той же товарной линии (например, «Вимм-Билль-Данн»);
  • частных марок - применение собственных марок крупными сетями магазинов, оптовыми посредниками.

Решения о выборе той или иной марочной стратегии основаны на придании видимого разнообразия продуктам фирмы или на использовании преимуществ уже знакомой марки или возможности присутствия фирмы в различных сегментах рынка и др.

Стратегия ценообразования - это основа принятия решений в отношении цены продажи товара на относительно длительный период в зависимости от целей предприятия, его возможностей и условий рынка.

В зависимости от конкретной ситуации на рынке и целей ценообразования фирма применяет одну или сочетание различных ценовых стратегий.

Стратегия высоких цен, или «снятия сливок» (skimmingpricing), предусматривает продажу нового товара первоначально по ценам, значительно превышающим цены производства, а затем постепенное их снижение.

Стратегия низких цен, или «прорыва» (penetration pricing ), предусматривает продажу по низким ценам с целью завоевать рынок, вытеснив конкурентов, а затем - повысить цену.

Стратегия дифференцированных цен применяется в торговой практике компаний, которые устанавливают определенную шкалу возможных скидок и надбавок к среднему уровню цен для различных рынков, их сегментов и покупателей с учетом разновидностей покупателей, расположения рынка и его характеристик, времени покупки, вариантов товаров и их модификаций.

Стратегия льготных цен устанавливается в отношении товаров и покупателей, в которых фирма-продавец имеет определенную заинтересованность, для привлечения покупателей на распродажи. Льготные цены - это наиболее низкие цены, по которым фирма продает свои товары, они могут быть установлены ниже издержек производства и в этом смысле могут представлять собой демпинговые цены.

Стратегия дискриминационных цен применяется фирмой по отношению к некомпетентным, не ориентирующимся в рыночной ситуации покупателям, к покупателям, проявляющим крайнюю заинтересованность в приобретении данного товара, покупателям, нежелательным для фирмы-продавца.

Стратегия единых цен, или установление единой цены для всех потребителей, укрепляет доверие потребителей, легко применима, удобна, делает возможными продажу по каталогам, посылочную торговлю.

Стратегия гибких эластичных цен предусматривает изменение уровня продажных цен в зависимости от возможности покупателей торговаться и их покупательной способности.

Стратегия стабильных цен предусматривает продажи товаров по неизменным ценам в течение длительного периода, независимо от места продажи для любого покупателя.

Стратегия меняющихся цен предусматривает зависимость цены от ситуации на рынке, спроса потребителей или издержек производства и продаж самой фирмы. Фирма устанавливает разные уровни цен для разных рынков и их сегментов.

Стратегия ценового лидера предусматривает либо соотнесение фирмой своего уровня цен с движением и характером цен фирмы-лидера на данном рынке по конкретному товару, либо заключение соглашения с лидером на данном рынке или его сегменте.

Стратегия конкурентных цен связана с проведением агрессивной ценовой политики фирм-конкурентов и предполагает для данной фирмы возможность проведения трех видов ценовой стратегии в целях укрепления положения на рынке и расширения рыночной доли:

  • снижает цены до такого же или еще более низкого уровня;
  • не меняет цены, несмотря на то, что фирмы-конкуренты произвели снижение цен;
  • повышает цену и выигрывает в конкурентной борьбе за счет перепозиционирования и дифференциации товара.

Стратегия психологического ценообразования - применяют престижные (высокие) цены, цены, выраженные неокругленными числами, цены массовых закупок и др.

Стратегия увязывания цены и качества товаров предусматривает установление цен на высоком уровне, соответствующем высокому уровню качества продукции и образу, формируемому фирмой у покупателей в отношении ее товаров.

Ценовые стратегии используются компаниями не обособленно, а комбинированно, при наложении одних видов на другие.

При использовании фирмой косвенного сбыта могут быть использованы следующие стратегические подходы к определению числа посредников.

Интенсивный сбыт - размещение и реализация товаров при помощи большого количества торговых посредников. Такая система сбыта используется в основном для продажи мелких и недорогих товаров массового спроса. При интенсивном распределении производители, как правило, стремятся обеспечить наличие запасов своих товаров в возможно большем числе торговых предприятий. Для таких товаров обязательно удобство места приобретения.

Эксклюзивный (исключительный ) сбыт - выбор одного торгового посредника в данном географическом регионе и предоставление ему исключительных прав на реализацию продукции в этом регионе.

Распределение на правах исключительности, или эксклюзивное, означает, что производитель предоставляет ограниченному числу дилеров исключительные права на распределение товаров фирмы в рамках их сбытовых территорий. При этом часто ставится условие исключительного дилерства, когда производитель требует, чтобы дилеры, продающие его товары, не торговали товарами конкурентов. Предоставляя исключительные права на распределение своего товара, производитель надеется на организацию более агрессивного и изощренного сбыта, а также на возможность более полного контроля над действиями посредника в области политики цен, стимулирования, кредитных операций и оказания разного рода услуг. Распределение на правах исключительности обычно способствует возвышению образа товара и позволяет производить на него более высокие наценки.

Выборочный (селективный ) сбыт - заключается договор с несколькими торговыми посредниками в зависимости от характера их клиентуры, возможностей обслуживания и ремонта продукции, уровня подготовки персонала и пр. Метод селективного (избирательного) распределения представляет собой нечто среднее между методами интенсивного распределения и распределения на правах исключительности. В этом случае число привлекаемых посредников больше одного, но меньше общего числа готовых заняться продажей товара. Фирме не нужно распылять свои усилия по множеству торговых точек, среди которых много второстепенных. Она может установить добрые деловые отношения со специально отобранными посредниками и ожидать от них усилий по сбыту на уровне выше среднего. Селективное распределение дает производителю возможность добиваться необходимого охвата рынка при более жестком контроле и с меньшими издержками с его стороны, чем при организации интенсивного распределения.

Зависимость интенсивности распределения от характеристик продукции представлена в табл. 11.

Таблица 11

Стратегии сбыта в зависимости от вида товаров_

В зависимости от того, на кого фокусируются основные маркетинговые усилия предприятия в целях успешного продвижения товара и обеспечения их доступности, различают следующие виды стратегий (рис. 18):

  • «проталкивание (push)»;
  • «протягивание (pull)».

Рис. 18.

При проталкивании маркетинговые решения фокусируются на посредниках с целью привлечения внимания к товарам предприятия и добровольного сотрудничества. Используются торговые скидки, конкурсы по продажам, сотрудничество в рекламе, обучение персонала и др. Такая политика особенно применима, когда предприятие не может обойтись без посредников.

При протягивании маркетинговые решения фокусируются на конечных потребителях, минуя посредников. Используются такие средства, как активная реклама, пропаганда торговой марки, выставки, сувениры и др. Предприятие стремится путем непосредственного общения с потенциальными потребителями воздействовать на посредников, «принуждая» их к сотрудничеству. Потребители начинают играть роль втягивающего механизма конкретной товарной марки в сбытовой канал благодаря активизации спроса.

Выбор одной из стратегий продвижения определяется целями производителя. Стратегия привлечения потребителей к товару ориентирует мероприятия по продвижению товара (в основном реклама и стимулирование потребителей) на конечных покупателей, которые, как предполагается, подтолкнут розничную торговлю и других посредников закупать рекламируемый товар. Реклама и мероприятия по продвижению формируют спрос на товар, проталкивая его по каналам распределения. Стратегия проталкивания товара включает в себя мероприятия по стимулированию торгового персонала и сферы торговли с целью создания стимулов приобретения товара компании и дальнейшей его продажи конечным потребителям.