Головна  /  Розділ  /  Автоваз структури управління. Автоваз та його виробнича та організаційна структура

Автоваз структури управління. Автоваз та його виробнича та організаційна структура

Розділ
21.10.2023

ВСТУП

Конкретне вираження організація виробництва, організація окремої галузі промисловості знаходять, передусім, у тому структурі.
Структура виробництва є співвідношення між різними щаблями і ланками виробництва, але форм їх зв'язку, у тому загальному обсязі. Розрізняють дві взаємодоповнюючі одна одну підструктури: організаційну та виробничу, що характеризують із різних позицій основний об'єкт організацій виробництва. Кожна підструктура у створенні виробництва постає як самостійний елемент стосовно інший структурі.
Виробнича структура є склад і потужність виробничих підприємств, які входять у єдине виробниче відділення, їх співвідношення і форми взаємозв'язку кожному рівні (рівні) організації виробництва.
Актуальність теми курсової роботи полягає в тому, що умовою успішної діяльності підприємства є раціональна побудова його виробничої та загальної структури. Під структурою розуміється упорядкована сукупність взаємозалежних елементів, що є між собою у стійких відносинах, що забезпечують їх функціонування та розвиток як єдиного цілого.
Цілі курсової роботи полягають у системному дослідженні загальної та виробничої структури підприємства.
Досягнення поставленої мети передбачається вирішення наступних завдань:
-Розглянути поняття «загальна» і «виробнича» структура підприємства, їх схожість та відмінність;
- Вивчити види виробничої структури підприємства;
- дослідити аналіз загальної та виробничої структури на прикладі ВАТ «АВТОВАЗ»
- описати шляхи вдосконалення виробничих структур з прикладу ВАТ «АВТОВАЗ»
Об'єктом дослідження курсової є загальна і виробнича структура, а предметом дослідження є особливості структури підприємства.
Об'єкт, мета та завдання роботи визначили такі методи дослідження – спостереження, аналіз, моделювання.
Логіка розв'язання поставлених завдань визначає структуру курсової роботи. Курсова робота складається з вступу, основної частини, що включає три розділи, висновки та списку використаної літератури.
У першому розділі роботи розглянуто поняття «загальна» та «виробнича». Структура підприємства, види виробничої структури.
У другому розділі курсової роботи проведено аналіз виробничої структури ВАТ «АВТОВАЗ»
У третій главі роботи розроблено шляхи вдосконалення виробничої структури ВАТ «АВТОВАЗ».

Глава 1. ПОНЯТТЯ «СПІЛЬНА» І «ВИРОБНИЧА»
СТРУКТУРА ПІДПРИЄМСТВА, ВИДИ
ВИРОБНИЧОЇ СТРУКТУРИ

1.1. Виробнича структура підприємств

Структура підприємства - це його внутрішню будову, що характеризує склад підрозділів та систему зв'язку, підпорядкованість та взаємодію між ними. Розрізняють поняття виробничої, загальної та організаційної структур управління.
Загальна структура підприємства – комплекс виробничих підрозділів, обслуговуючих господарств, органів управління організацій та установ соціальної сфери.
Сукупність виробничих підрозділів (цехів, ділянок, обслуговуючих господарств та служб) прямо чи опосередковано що у виробничому процесі, їх кількість і склад визначають виробничу структуру підприємства.
До факторів, що впливають на виробничу структуру підприємства, належать характер продукції та технології її виготовлення, масштаб виробництва, ступінь спеціалізації та його кооперування з іншими підприємствами, а також ступінь спеціалізації виробництва всередині підприємства. Залежно від цього, який підрозділ є основний структурної виробничої одиницею підприємства, розрізняють цехову, без цехову, корпусну і комбінатську виробничу структуру.
Цех - це відокремлена в технологічному та адміністративному відношенні ланка підприємства, в якому виготовляється повністю той чи інший продукт або виконується певна закінчена стадія вироблення продукту.
За характером діяльності цехи поділяються на:
- Основні, що виробляють продукцію, що визначає основне призначення підприємства;
- допоміжні (енергетичні, ремонтні, інструментальні та ін), що забезпечують безперебійну та ефективну роботу основних цехів;
- обслуговуючі цехи та господарства, що виконують операції з транспортування та зберігання матеріально-технічних ресурсів та готової продукції;
- побічні цехи, що виготовляють продукцію з відходів основного виробництва або їх утилізують;
- експериментальні (дослідні) цехи, які займаються підготовкою та випробуванням нових виробів, розробкою нових технологій.
Основні цехи діляться на заготівельні обробні та складальні.
Загальну структуру підприємства представляє сукупність всіх виробничих, невиробничих (обслуговування працівників та членів їх сімей) та управлінських підрозділів підприємства.
Виробнича структура підприємства - це сукупність виробничих одиниць підприємства (цехів, служб), що входять до його складу та форми зв'язків між ними. Виробнича структура залежить від виду своєї продукції та її номенклатури, типу виробництва та форм його спеціалізації, від особливостей технологічних процесів. Причому останні є найважливішим чинником, що визначає виробничу структуру підприємства.

1.2 Чинники, що визначають виробничу структуру

Виробнича структура підприємств дуже різноманітна і формується під впливом таких факторів:
- тип виробництва, рівень його спеціалізації та кооперування;
- номенклатура продукції, що використовуються, використовувані товарно-матеріальні ресурси, способи їх отримання та обробки;
- масштаби виробництва;
- характер виробничого процесу в основних, допоміжних, побічних та підсобних цехах;
- склад обладнання та технологічного оснащення виробництва (універсальне, спеціальне чи нестандартне обладнання, конвеєрні чи автоматизовані лінії);
- система організації обслуговування обладнання та його поточного ремонту (централізована чи децентралізована);
- рівень вимог, які пред'являються якості продукції;
- здатність виробництва швидко і без великих втрат перебудовуватись на випуск нової продукції;
- Ступінь конструктивно-технологічної однорідності продукції.
Основне завдання виробничої структури підприємства – забезпечити раціональну організацію виробничого процесу у просторі. Для цього під час розміщення окремих підрозділів на території підприємства керуються такими основними принципами:
- Розташування цехів по ходу виробничого процесу. Для забезпечення принципу прямо точності основні цехи повинні розміщуватися на території підприємства в процесі виробничого процесу: заготівельні > обробні > складальні;
- розташування складів біля входу/виходу підприємства.
- Розміщення виробничих об'єктів із забезпеченням раціональності перевезень. Цехи, склади та інші об'єкти виробничої інфраструктури підприємства повинні розміщуватись так, щоб забезпечити найкоротший шлях руху матеріалів та найменший пробіг транспортних засобів у ході виробничого процесу (без зворотного та зустрічного руху, зайвих перетинів);
- Можливість нарощування та модифікування виробничої структури. Об'єкти на території підприємства та його підрозділів повинні розміщуватись так, щоб була можливість їх подальшого розширення та реконструкції з мінімальними витратами часу та ресурсів.

1.3 Види виробничої структури

Відомі три типи виробничої структури підприємства: предметний, технологічний та змішаний (предметно-технологічний).
Ознакою предметної структури є спеціалізація цехів виготовлення певного вироби чи групи однотипних виробів, вузлів, деталей (цехи з виготовлення двигунів, задніх мостів, кузовів, коробок передач на автомобільному заводі).
Для цехів з предметною формою спеціалізації характерні різноманітне обладнання та оснащення, але вузька номенклатура деталей чи виробів. Обладнання підбирається відповідно до технологічного процесу і розташовується в залежності від послідовності виконуваних операцій, тобто використовується принцип прямо точності. Таке формування цехів характерне для підприємств серійного та масового виробництва.
Предметна структура дозволяє організувати конвеєрне виробництво, розставити обладнання в процесі технологічного процесу, застосувати високопродуктивне обладнання та комп'ютерну технологію, які сприяють скороченню шляху руху деталей, спрощують та здешевлюють міжцехове транспортування продукції, сприяють скороченню тривалості, виробничого циклу.
Предметна форма спеціалізації цехів, також як і технологічна, має свої переваги та недоліки.
Основні переваги:
- просте узгодження роботи цехів, оскільки всі операції з виготовлення конкретного виробу зосереджено одному цеху; ,
- Стала повторюваність виробничого процесу;
- Підвищення відповідальності керівника цеху за випуск продукції у встановлені терміни, необхідної якості та кількості;
- Спрощення оперативно-виробничого планування;
- Скорочення виробничого циклу;
- зменшення числа та різноманітності маршрутів руху предметів праці;
- скорочення втрат часу на переналагодження устаткування, зменшення між операційного времени;
- Створення умов, сприятливих для впровадження потокових методів виробництва, комплексної механізації та автоматизації виробничих процесів.
Дані переваги призводять на практиці до підвищення продуктивності праці робітників та ритмічності виробництва, до зниження собівартості продукції, зростання прибутку та рентабельності та до поліпшення інших техніко-економічних показників. Однак є і суттєві недоліки, до яких належать:
- обмежена номенклатура продукції;
- вузька предметна спеціалізація цехів, неспроможна випускати необхідну номенклатуру виробів без дорогої реконструкції;
- Випуск обмеженої номенклатури предметів праці доцільно застосовувати тільки у разі великих обсягів їх випуску.
p align="justify"> Технологічна структура передбачає чітку технологічну відособленість окремих видів виробництв. При такій структурі в цехах виконується певна частина технологічного процесу, що складається з декількох однотипних операцій при широкій номенклатурі деталей, що обробляються. При цьому в цехах встановлюється однотипне обладнання, інколи ж навіть близьке за габаритами. Наприклад, ливарне виробництво, ковальсько-штампувальне, механічне. Тут виробництво побудовано за принципом технологічної спеціалізації, коли кожна ділянка виконує технологічні операції певного виду.
Даний вид виробничої структури підприємства має певні переваги та недоліки. До основних переваг відносяться:
- полегшується технічне керівництво процесом виробництва за рахунок невеликої різноманітності операцій та обладнання;
- Створюються ширші можливості для регулювання завантаження обладнання, організації обміну досвідом, застосування раціональних технологічних методів виробництва;
- забезпечується велика гнучкість виробництва при освоєнні випуску нових виробів і розширенні номенклатури, що виготовляється, без істотної зміни вже застосовуваного обладнання та технологічних процесів.
Недоліками структури є:
- порушується принцип прямо точності, утруднюється узгодження роботи цехів, у зв'язку з подовженням маршрутів руху предметів праці заготівельних і обробних цехах;
- продовжується виробничий цикл, збільшується обсяг незавершеного виробництва;
- ускладнюється та подорожчає внутрішньозаводське кооперування;
- обмежується відповідальність керівників підрозділів за виконання лише певної частини виробничого процесу.
За технологічним принципом формуються в основному цехи на підприємствах одиничного та дрібносерійного виробництва, що випускають різноманітну та нестійку номенклатуру виробів.
Насправді часто зустрічається змішана виробнича структура коли він частина цехів спеціалізована технологічно, а решта - предметно.
На підприємствах із простим виробничим процесом застосовується без цехова виробнича структура, основою побудови якої є виробнича ділянка - сукупність територіально відокремлених робочих місць, на яких виконуються однорідні технологічно роботи або виготовляється однотипна продукція.
При корпусній виробничій структурі основним виробничим підрозділом великого підприємства є корпус, який об'єднані кілька однотипних цехів.
На підприємствах із багатостадійними процесами виробництва та комплексною переробкою сировини (металургійна, хімічна, текстильна промисловість) використовується комбінатська виробнича структура. Її основу становлять підрозділи, що виготовляють технологічно завершену частину готового виробу (чавун, сталь, прокат).

Глава 2. АНАЛІЗ ЗАГАЛЬНОЇ ТА ВИРОБНИЧОЇ СТРУКТУРИ ВАТ «АВТОВАЗ»

Волзький автомобільний завод (Волзький автозавод) (скорочена назва - ВАЗ та АВТОВАЗ) – найбільший російський завод з виробництва легкових автомобілів. Саме тому розгляд його загальної та виробничої структур становить інтерес.
Розглянемо загальну структуру ВАТ «АВТОВАЗ»:

Дочірні та залежні суспільства

Частка

Компанія

Діяльність
100
 ТОВ "Лада-Сервіс"
оптова та роздрібна торгівля автомобілями, запасними частинами та автоаксесуарами, зовнішньоекономічна та інвестиційна діяльність
100
 ВАТ "АвтоВАЗагро"
здача майна в оренду, надання транспортних послуг, вирощування та реалізація саджанців декоративних дерев та чагарників
100
 ВАТ "АВТОВАЗтехпобутсервіс"
хімчистка, прання та фарбування спецодягу
100
 Комерційний Банк "ЛАДА-КРЕДИТ" (ЗАТ)
здійснення банківських операцій
100
 ТОВ "АВТОВАЗТРАНС"
здійснення вантажних та пасажирських перевезень
100
 ТОВ "Борма"
виробництво, переробка та реалізація сільгосппродукції
100
 ЗАТ "ІНКОВАЗ"
надання трансфер-агентських послуг, брокерська, дилерська діяльність на ринку цінних паперів, діяльність з управління цінними паперами, а також послуг з підготовки та оформлення документів з реєстрації випусків емісійних цінних паперів та проспектів емісій
100
 Закрите акціонерне товариство "Інвестиційно-фінансова компанія"
інвестиційно-фінансова діяльність
100
 ЗАТ "Лада-Імідж"
торгівля запасними частинами виробництва ВАТ "АВТОВАЗ"
100
 ЗАТ "Лада-ІжАвто"
управління юридичними особами та надання управлінських послуг, оптова торгівля автомобілями, запасними частинами та автоаксесуарами
100
 ЗАТ фінансово-будівельна компанія "Лада-Дом"
будівництво житла
100
 ОАО "Розвиток та оптимізація систем енергетичного менеджменту"
розробка проектів промислових процесів та виробництв, що належать до енергетики, електротехніки, а також у галузі промислового будівництва

Продовження таблиці

Компанія
Діяльність
100
 ТзОВ "ТЕВІС"
надання послуг споживачам у забезпеченні їх тепловою енергією, гарячою та холодною водою
100
 ТОВ "Тольяттинська енергозбутова компанія"
розподіл електроенергії, оптова торгівля електричною та тепловою енергією
100
 ТОВ "Електромережа"
діяльність з експлуатації електричних мереж; монтаж, налагодження та ремонт енергооб'єктів, електроенергетичного обладнання;
100
 енергоустановок; виробництво, передача, розподілення електроенергії
Holisbridge Holdings Limited
100
 установа, придбання, управління, участь у будь-яких комерційних та ділових операціях
ТОВ "Хокейний клуб ЛАДА"
100
 розвиток хокею в Самарській обл., формування та підготовка хокейних команд для участі в національних та міжнародних чемпіонатах та турнірах
ТОВ "АВТОВАЗ-перспектива"
100
 створення (реконструкція) виробничих потужностей; монтаж, переналагодження, введення в експлуатацію обладнання; будівельні роботи; послуги у сфері сприяння зайнятості населення міського округу Тольятті Самарської області
ТОВ "Реформінг-центр"
100
 створення (реконструкція) виробничих потужностей; монтаж, переналагодження, введення в експлуатацію обладнання; будівельні роботи; послуги у сфері сприяння зайнятості населення г.о. Тольятті Самарської області

100
 ТОВ "ЛАДА-ЛІЗИНГ"
ТОВ "ЛАДА-ФІНАНС"
100
 організація, розробка та впровадження різноманітних програм кредитування та страхування для фізичних осіб, фінансування дилерських центрів
ТОВ "Готель "Ювілейний"
100
 надання готельних послуг
ТОВ "Гандбольний клуб ЛАДА"
100
 організація та проведення масових змагань з гандболу; розвиток та підтримка дитячого та юнацького гандболу;
фінансова підтримка ЦК; фінансове та матеріальне забезпечення ГК професіоналів
100
 ТОВ "ГРУПА АВТОВАЗ"
торгівля транспортними засобами, техобслуговування та ремонт, організація та управління оптовими та роздрібними мережами з продажу транспортних засобів, комплектуючих та запчастин до транспортних засобів
100
 ТОВ "Керуюча компанія "АВК-груп"
операції та управління нерухомим майном
99,99
 LADA HOLDING S.A.
участь у будь-якій формі в компаніях Люксембургу та зарубіжних, придбання шляхом купівлі, підписки або іншим чином, а також передача шляхом продажу, обміну чи іншим чином акцій, облігацій, боргових облігацій, векселів та ін. цінних паперів будь-якого типу

Продовження таблиці
Компанія
Діяльність
99,97
 ЗАТ "Промислове будівництво"
будівництво та ремонт
98
 ТОВ "Керуюча Компанія Соціального консорціуму "Лада-Траст"
надання консультаційних послуг
92,2
 ТзОВ "БЕРЕЗИНА-ЛАДА"
, провадження іншої комерційної діяльності
90,76
 ТОВ "Гомель-Лада"

90,1
 ВАТ "Виробництво спеціальних автомобілів "БРОНТО"
виготовлення автомобілів та автомобільної техніки, у тому числі спеціального призначення, вузлів та агрегатів для них
90
 ЗАТ "АвтоВАЗ-Шер
вантажні та пасажирські авто- та авіаперевезення
85,88
 ВАТ "Двіна-Лада" (Білорусь)

84,72
 ЗАТ "Завод будівельних матеріалів"
виробництво керамічної цегли, видобуток глини, експлуатація кар'єрів
84
 ТОВ Медична страхова компанія "АСКО-ВАЗ"
надання послуг страхової медицини
83
 ТОВ "ЕКОКОМ"
переробка промислових відходів
74,99
 ВАТ "АВТОВАЗТОРГПОСТАЧ"
здавання в оренду торгових площ
73,6
 ТОВ "МОГ"
гарантійне обслуговування та ремонт автомобілів, реалізація автомобілів та запасних частин; провадження іншої комерційної діяльності
71,6
 ВАТ "Неман-Лада"
гарантійне обслуговування та ремонт автомобілів, реалізація автомобілів та запасних частин
69
 ЗАТ "Лада-Мононор"
виробництво товарів народного вжитку
66
 ТОВ "АВТОЦЕНТР"

61,76
 ТОВ "Норд-Лада"
гарантійне обслуговування та ремонт автомобілів, реалізація автомобілів та запасних частин до них, провадження іншої комерційної діяльності
56,1
 Спільне ТОВ "Мінськ-Лада"
гарантійне обслуговування та ремонт автомобілів, реалізація автомобілів та запасних частин до них, провадження іншої комерційної діяльності
54,84
 ТОВ "Якутськ-Лада"
гарантійне обслуговування та ремонт автомобілів, реалізація автомобілів та запасних частин; провадження іншої комерційної діяльності
51,43
 ТОВ "Череповець-Лада"
гарантійне обслуговування та ремонт автомобілів, реалізація автомобілів та запасних частин; провадження іншої комерційної діяльності
51,11
 ВАТ "Брест-Лада"
гарантійне обслуговування та ремонт автомобілів, реалізація автомобілів та запасних частин; провадження іншої комерційної діяльності

Продовження таблиці
Компанія
Діяльність
51,09
 ВАТ "Строгіно-Лада"
гарантійне обслуговування та ремонт автомобілів, реалізація автомобілів та запасних частин; провадження іншої комерційної діяльності
51,08
 ТОВ "АВТОВАЗРЕМПОБУТТЕХНІКА"
ремонт та обслуговування складної побутової техніки
51
 ЗАТ "Товариство зайнятості АВТОВАЗ-ТРИЗУ"
створення робочих місць
51
 Акціонерне товариство "ЛАДА-ГОНІО"
гарантійне обслуговування та ремонт автомобілів, реалізація автомобілів та запасних частин
51
 ТОВ "СИТОРАЛАДА"
гарантійне обслуговування та ремонт автомобілів, реалізація автомобілів та запасних частин; провадження іншої комерційної діяльності
51
 ТОВ "Уфа-АВТОВАЗ"
гарантійне обслуговування та ремонт автомобілів, реалізація автомобілів та запасних частин; провадження іншої комерційної діяльності
51
 ТОВ "Хімки-ВАЗ"
гарантійне обслуговування та ремонт автомобілів, реалізація автомобілів та запасних частин до них, провадження іншої комерційної діяльності
51
 ТОВ "Елекс-Полюс"
гарантійне обслуговування та ремонт автомобілів, реалізація автомобілів та запасних частин; провадження іншої комерційної діяльності
51
 Inmeko Group Aps
торгова та фінансова діяльність
51
 ТОВ "Навої-Лада"
гарантійне обслуговування та ремонт автомобілів, реалізація автомобілів та запасних частин; провадження іншої комерційної діяльності
51
 ТОВ "АВТОВАЗенерго"
розподілення електроенергії; діяльність із забезпечення працездатності електростанцій та електричних мереж
50,05
 ЗАТ "БРЦ АвтоВАЗзапчастина"
гарантійне обслуговування та ремонт автомобілів, реалізація автомобілів та запасних частин; провадження іншої комерційної діяльності
50,03
 Товариство з обмеженою відповідальністю "Ішим-Лада"
гарантійне обслуговування та ремонт автомобілів, реалізація автомобілів та запасних частин; провадження іншої комерційної діяльності
50,03
 Товариство з обмеженою відповідальністю "Іртиш-Лада"
гарантійне обслуговування та ремонт автомобілів, реалізація автомобілів та запасних частин; провадження іншої комерційної діяльності
50
 ТОВ "Ліфтелектросервіс"
техобслуговування внутрішньобудинкового електроустаткування

Продовження таблиці
Компанія
Діяльність
50
 ЗАТ "ВАЗСИСТЕМ"
продаж оргтехніки
50
 ЗАТ "ВОЗТРАСТ"
управління юридичними особами, зокрема. за допомогою здійснення повноважень одноособового виконавчого органу, надання управлінських та інших послуг
50
 ВАТ "Волзько-Камська фінансово-промислова група" Центральна компанія фінансово-промислової групи
комерційна діяльність
50
 ЗАТ "Вірменія-Лада"
гарантійне обслуговування та ремонт автомобілів, реалізація автомобілів та запасних частин, провадження іншої комерційної діяльності
50
 LADA HELLAS S.A.
торгівля автомобілями
50
 LADA PARTS HELLAS S.A.
торгівля запасними частинами
50
 ЗАТ "ТехноСоюз"
підготовка та реалізація металевих відходів чорних та кольорових металів
50
 FerroVAZ Gesellscaft fur Export,Import und Engineering mbH
експорт та імпорт продукції, машин, обладнання та запчастин

Автомобільний комплекс включає наступні основні виробництва:
До складу виробничих одиниць ВАТ «АВТОВАЗ» входять:
- металургійне виробництво (МтП);
- Пресове виробництво (ПрП);
- складально-кузовне виробництво (СКП);
- механозбірне виробництво (МСП);
- Виробництво пластмасових виробів (ППІ);
- дослідно-промислове виробництво (ОПП);
- виробництво прес-форм та штампів (ППШ)

Підприємство складається із 185 цехів, з них основних – 55, допоміжних – 96, верстатобудівних – 19, науково-технічних – 16, а також функціональних відділів. Роботи із забезпечення та обслуговування виробництва сконцентровані у великих спеціалізованих цехах. Загальна чисельність працюючих на підприємстві – близько 160 тисяч осіб. З них 97,5 тисячі осіб - промислово-виробничий персонал. При цьому середній розряд робітників становить 3,71 (в т.ч. основних - 3,36, допоміжних - 3,98). Коефіцієнт змінності роботи металорізального обладнання в основному виробництві – 1,78; у допоміжному – 1,27. Фондовіддача – 0,884.
Вищим органом управління ВАТ "АвтоВАЗ" є загальні збори акціонерів. Основні повноваження щодо управління суспільством делегуються акціонерами раді директорів. Рада директорів з метою забезпечення оперативного управління товариством призначає колегіальний виконавчий орган та одноосібний виконавчий орган. Головою правління є президент. Заступником голови правління є виконавчий віце-президент.
Члени ради директорів ВАТ "АвтоВАЗ" є представниками акціонерів і несуть перед ними відповідальність за успішний розвиток суспільства.
Рада директорів ВАТ "АВТОВАЗ" усвідомлює свою відповідальність перед акціонерами та вважає своєю головною метою сумлінне та компетентне виконання обов'язків з управління суспільством, що забезпечує підтримку та зростання вартості акцій, а також захист та можливість реалізації акціонерами своїх прав.
Рада директорів ВАТ "АВТОВАЗ" у своїх рішеннях виходить з необхідності діяти справедливо по відношенню до всіх акціонерів, і не може враховувати інтереси лише однієї групи акціонерів. Він забезпечує створення системи виявлення та врегулювання потенційних конфліктів інтересів.
Рада директорів ВАТ "АВТОВАЗ" відповідає за належне функціонування системи розкриття та розповсюдження інформації про діяльність товариства.
Рада директорів ВАТ "АвтоВАЗ" забезпечує ведення постійного діалогу з акціонерами.
Рада директорів ВАТ "АВТОВАЗ" забезпечує формування та реалізацію стратегії розвитку суспільства.
Рада директорів ВАТ "АВТОВАЗ" дає оцінку планів щодо реформування суспільства та забезпечує контроль за їх реалізацією.
Рада директорів ВАТ "АВТОВАЗ" створює прозору систему оцінки своєї діяльності загалом та кожного члена ради директорів окремо.
Рада директорів ВАТ "АвтоВАЗ" забезпечує створення системи управління бюджетом товариства.
Рада директорів ВАТ "АвтоВАЗ" усвідомлює, що діяльність товариства зачіпає інтереси широкого кола осіб як усередині суспільства, так і у зовнішньому середовищі. Тому рада директорів ВАТ "АВТОВАЗ" визначає принципи відносин із різними групами:
- службовцями ВАТ "АВТОВАЗ";
- дочірніми та залежними товариствами;
- акціонерами дочірніх та залежних товариств;
- постачальниками та споживачами;
- Кредиторами
- органами виконавчої та законодавчої влади Російської Федерації.
Відповідно до статуту товариства керівництво поточною діяльністю ВАТ "АВТОВАЗ" здійснюється одноосібним виконавчим органом - президентом ВАТ "АВТОВАЗ" та колегіальним виконавчим органом - правлінням ВАТ "АВТОВАЗ".
Правління товариства діє на підставі статуту та положення про правління.
Рада директорів ВАТ "АВТОВАЗ" при призначенні президента та членів правління ґрунтується на забезпеченні найбільш ефективного здійснення функцій, покладених на виконавчі органи товариства.
Члени колегіального виконавчого органу, а також особа, яка здійснює функції одноосібного виконавчого органу товариства зобов'язані розкривати інформацію про володіння цінними паперами ВАТ "АВТОВАЗ", а також про продаж та (або) купівлю цінних паперів ВАТ "АВТОВАЗ".
Середньооблікова чисельність працівників ВАТ "АВТОВАЗ" у 2011 році склала 106 197 осіб.
Загальна площа заводу ВАТ "АвтоВАЗ" складає 580 га.
Розглянемо виробничу структуру ВАТ «АВТОВАЗ»:
Виробнича структура підприємства ВАТ «АвтоВАЗ» представлена ​​на рис.1.

Мал. 1. Виробнича структура ВАТ «АВТОВАЗ»

Виробничий процес виготовлення автомобіля проходить при ретельному контролі якості кілька етапів. Кузов - як відповідальна частина виготовляється безпосередньо в кузовному виробництві ОПП ВАЗа. Складання здійснюється в спеціально обладнаному цеху ЗАТ "Супер-Авто" на комплексних постах, оснащених усім необхідним оснащенням та інструментом. Про такі автомобілі можна без натяжки сказати, що це машина ручного складання - майже всі технологічні операції проводяться фахівцями фірми вручну, як, наприклад, на знаменитому заводі Роллс-Ройс. Далі проводиться повна стендова діагностика готового автомобіля та його ходові випробування з подальшим регулюванням агрегатів. Кожен автомобіль потрапляє до дощувальної камери, де проходить тест на вологопроникність салону. Потім машини випробовують на роликовому стенді. А потім кожен автомобіль проходить від 40 до 50 кілометрів під керуванням співробітника ВТК фірми. І якщо після такої серйозної перевірки виявляються якісь проблеми, фахівці компанії усувають їх до того, як автомобіль потрапить на стоянку готової продукції.
Технологічні потоки підприємства збудовані з урахуванням повнокомплектного виготовлення автомобіля, забезпечення його високої якості.
Зварювання та доведення кузова проводиться на спеціалізованій ділянці зварювання, що розташоване на площах СКП ВАТ "АВТОВАЗ", оснащеному сучасним зварювальним обладнанням, оснащенням та інструментом, що дозволяє отримати високу якість геометрії кузова та його лицьових поверхонь. Виготовлення кузова проводиться на основі комплекту серійних кузовних деталей, що поставляються ВАТ "АВТОВАЗ" та комплекту оригінальних деталей, що виготовляються сторонніми постачальниками.
Забарвлення кузова проводиться у фарбувальній лінії основного виробництва ВАТ "АВТОВАЗ" у суворій відповідності до заводської технології підготовки та фарбування кузовів. Пофарбований кузов після завершення всіх операцій транспортується до цеху збирання автомобілів ЗАТ "Супер-Авто".
Складальне виробництво цеху збирання автомобілів організоване на основі ручного постового збирання з використанням сучасного універсального складального обладнання оснащення та інструменту. Процес збирання автомобілів здійснюється на п'яти лініях конвеєра. Довжина головного складального конве
і т.д.................

1.1 Завдання та структура організації

1.2 Вимоги до видів документів у створенні

  1. Типи та види документів ВАТ «АВТОВАЗ»

2.1 Організаційні документи

2.1 Розпорядчі документи

2.3 Інформаційно-довідкові документи

2.4 Документи з особового складу

Висновок

Список літератури

Програми

Вступ

Управлінська діяльність властива всім установам, організаціям та підприємствам. Вона охоплює організаційні питання, планування, фінансування, галузеву виробничу роботу, контроль, підбір та розстановку кадрів тощо. У процесі управління збирається, обробляється і передається дуже багато інформації. Ефективність управління залежить від обсягу, оперативності та достовірності інформації, переважна частина якої фіксується у документах.

Документ має інформаційну, організаційну та комунікативну функцією. Документ несе також юридичну функцію, оскільки його зміст використовується як доказ при розгляді спірних питань сторонами відносин.

Законодавчими та нормативними актами передбачено низку ситуацій, за яких документування інформації є обов'язковим.

Залежно від конкретної управлінської ситуації утворюються десятки різних видів документів. Вид документа слід відрізняти від його різновиду. Вид документа поєднує ряд різновидів.

Будь-який документ функціонує разом із іншими документами. Сукупність взаємозалежних документів називається системою документації. Раціонально організований комплекс взаємопов'язаних документів, створений за єдиними правилами та вимогами та застосовується у певній галузі діяльності, називають уніфікованою системою документації (УСД).

Обов'язковою умовою організаційної та управлінської діяльності на підприємствах, в установах є документування. Звідси велика різноманітність документів та необхідність їх уніфікації та стандартизації.

Суть уніфікації зводиться до скорочення невиправданого різноманіття документів, приведення до одноманітності їх форм, структури, мовних конструкцій та операцій з обробки, обліку та зберігання.

Суть стандартизації полягає у зведенні в норму, обов'язкову для застосування, оптимальних правил та вимог щодо розроблення та оформлення документів, прийнятих у встановленому порядку для загального та багаторазового їх застосування у діловодстві. Результати розробки при цьому оформляються у вигляді міждержавних (ГОСТ), державних (ГОСТ Р), галузевих (ОСТ) стандартів та стандартів підприємств, установ та організацій (СТП).

Стандартом встановлено: склад реквізитів документів; вимоги щодо оформлення реквізитів документів; вимоги до бланків та оформлення документів; вимоги до виготовлення, обліку, використання та зберігання бланків.

Для того, щоб наочно простежити рух документів у документообігу та визначити завдання, функції та роль документів у діловодстві, розглянемо таку організацію як «АВТОВАЗ».

Управлінська діяльність (у кожній організації) фіксується переважно організаційно- розпорядчими документами (ОРД). У складі ОРД розрізняються три групи:

  • організаційні (статути, положення, інструкції, правила, штатні розписи),
  • розпорядчі (накази, розпорядження, постанови, рішення, вказівки),
  • довідково-інформаційні документи (листи, телеграми, телефонограми, факси, акти, протоколи, доповідні та службові записки).

До ОРД належить також документація з особового складу, чи кадрова документація. Це заяви, довідки, показники, особисті картки, різні облікові форми, резюме, анкети, трудові контракти.

Отже, кожна функція управління організації відбивається у певних документах.

Метою курсової є систематизація, накопичення та закріплення знань про види документів на прикладі організації ВАТ «АВТОВАЗ», що застосовуються в управлінській діяльності.

У курсовій необхідно вирішити такі завдання:

  • аналіз типів та видів документів ВАТ «АВТОВАЗ», відповідність їх ГОСТу, виявлення помилок при складанні;
  • позначити роль документів у управлінській діяльності організації;
  • простежити документообіг з прикладу організації.

Мета та завдання курсової роботи зумовили вибір її структури. Курсова робота складається з вступу, двох частин, висновків, списку використаної літератури.

Для наочності у курсовій використані також організаційно-розпорядчі документи. Це допоможе нам найточніше простежити документообіг на підприємстві і зробити відповідні висновки щодо їхньої ролі в організації управління.

  1. Організаційна структура ВАТ «АВТОВАЗ»

1.1 Завдання та структура організації

У кожній організації вищі органи виконують розпорядчі функції стосовно нижчестоящим (підлеглим) і виконавчі стосовно вищестоящим установам та особам. У широкому значенні слова виконавчо-розпорядчі відносини та функції підприємств становлять поняття «адміністрація».

У вузькому значенні під адміністрацією мається на увазі група офіційних осіб, які здійснюють керівництво установою, організацією чи підприємством.

Якщо розглядати документаційну діяльність ВАТ «АВТОВАЗ», необхідно простежити роль суб'єктів документообігу і виявити місце кожного їх у ході руху документів.

На чолі організації стоїть президент-генеральний директор, йому підпорядковані віце-президенти (яким, у свою чергу, підпорядковані директори та начальники виробництв), Секретаріат, канцелярія та відділ кадрів. Розробкою всієї документації займаються директор та його заступники, відділ кадрів займається в основному оформленням, зберіганням та просуванням організаційної документації. До дій відділу кадрів відносяться: прийом та звільнення робітників та службовців, заходи заохочення та дисциплінарних стягнень, регулювання трудового режиму.

Комплекси видів та різновидів документів визначаються відповідно до призначення кожного документа.

Підготовка службових документів, складання їх на основі вказівок керівника, набір тексту та оформлення – все це входить до обов'язків секретаря керівника. Секретар складає на основі коротких вказівок керівника тексти листів, проекти розпорядчих та інформаційних документів.

Розпорядча документація, складена директором та оброблена секретарем, направляється в канцелярію, де і відбувається її подальше просування по структурним підрозділам «АВТОВАЗУ». Розглянемо структуру канцелярії докладно (рис. 1). Канцелярія - це самостійний структурний підрозділ, який очолює начальник, який підпорядковується безпосередньо керівнику ВАТ «АВТОВАЗ». Канцелярія функціонує з урахуванням Положення канцелярії.

Організаційна структура канцелярії включає експедицію, секретаріат, машинописне бюро, контрольну групу, копіювально-розмножувальне бюро, архів. У складі канцелярії працює чимало службовців, оскільки «АВТОВАЗ» - дуже велике підприємство з високим рівнем механізації та автоматизації обробки документів.

Мал. 1. Структура канцелярії генерального директора ВАТ «АВТОВАЗ»

Критерієм виконання документа є резолюція керівника. У цьому керівник визначає питання завдання, якими виконавці зобов'язані періодично йому доповідати. Як правило, в директивних документах зазначений термін виконання, якого виконавці зобов'язані дотримуватися. У наказах та розпорядженнях директора терміни вказуються окремо з кожного питання, що вимагає виконання. Якщо термін виконання не вказано, контроль здійснюється відповідно до переліку документів, у якому зазначаються їх основні терміни виконання.

На «АВТОВАЗі» вдосконалення діловодства складається з кількох етапів: вивчення та аналізу діловодства, проектування раціональної організації діловодства та його впровадження.

Програма обстеження документообігу визначає кількість інстанцій, що проходять документ у процесі його створення, погодження, підписання, виготовлення, розмноження; способи отримання та передачі інформації; тривалість руху документів; порядок контролю над виконанням документів.

    1. Вимоги до видів документів в організації

Емблему організації «АВТОВАЗ» (рис. 2) поміщають на бланках відповідно до статуту. Автором документа є розпорядчу особу (генеральний директор, або начальники структурних підрозділів). Бланк також включає довідкові дані про організацію (номери телефонів, поштову адресу) та найменування виду документа. У листі найменування виду не вказують.

Датою документа є дата його підписання чи затвердження, для протоколу – дата засідання, для акта – дата події.

Кожному документу надається реєстраційний номер. Він складається з порядкового номера документа, який доповнено індексом справи з номенклатури справ, інформацією про кореспондента, виконавців.

Як адресат зазвичай виступають керівники структурних підрозділів, директори та начальники інших організацій, а також фізичні особи.

Найменування організації має бути зазначено в називному відмінку, а посада особи, якій адресовано документ у давальному.

Якщо лист адресується організації, вказують її найменування, та був поштову адресу. При адресуванні документа фізичній особі зазначають поштову адресу, потім прізвище та ініціали одержувача (а в деяких випадках місце роботи).

Гриф затвердження документа розміщується у правому верхньому кутку документа.

Резолюція пишеться на документі вищим начальником та включає прізвища виконавців, зміст доручення, термін виконання, підпис та дату. У ВАТ «АВТОВАЗ» прийнято наносити резолюцію пастою, що відрізняється кольором від основного тексту. Резолюція може оформлятися як у окремому аркуші, і на самому документі.

Текст документа оформляється як тексту, анкети, таблиці чи вигляді з'єднання цих структур.

Графи та рядки таблиці повинні мати заголовки. Якщо таблиця друкується на більш ніж одній сторінці, графи таблиці мають бути пронумеровані, і на наступних сторінках друкуються лише номери цих граф.

У тексті документа, підготовленого для відповіді іншим організаціям або за посиланням на раніше видані документи, вказують їх реквізити: найменування документа, дату документа, реєстраційний номер і дату.

Якщо текст містить кілька рішень, висновків тощо, його слід розбити на розділи чи пункти, які нумерують арабськими цифрами.

1

У статті наведено підходи до формування програми оптимізації структури підприємства та чисельності апарату управління. Надано оцінку стану зовнішнього середовища, динаміку внутрішнього середовища діяльності підприємства, які з'явилися базовими факторами необхідності проведення суттєвих змін шляхом реорганізації структури та складу. Наводиться узагальнена схема вирішення проблеми реорганізації процесів управління та виробництва на підприємстві та визначено елементи кожного етапу схеми управління. Сформовано завдання організаційних змін та виділено критерії та умови проведення структурної реорганізації. Цільові критерії визначаю не лише кількісні норми зниження витрат на персонал, а й форми та механізми проведення оптимізації чисельності. У рамках концепції оптимізації розроблено механізми організації процесу цільового скорочення чисельності при оптимізації витрат та виконання підтримуючих заходів щодо збільшення зайнятості персоналу на інших підприємствах та сферах бізнесу. У частині напрямів зниження витрат за персонал, на підприємстві наводиться програма оптимізації чисельності за напрямами діяльності та кількісні критерії. Описано заходи щодо напрямів оптимізації та цільову структуру системи управління.

управління організаційними змінами

корпоративна система

механізм та програма структурної реорганізації

напрями оптимізації чисельності

1. Афонічкін А. І., Міхаленко Д. Г. Управління структурними змінами виробничого комплексу. Принципи проектування та оцінка ефективності: Навч. посіб. - Тольятті: Вид-во Волзьк. ун-ту ім. В. Н. Татіщева, 2004. – 139 с.

2. Єфремов В. С. Стратегічне планування у бізнес-системах. - М: Фінпрес, 2001. - С.289.

3. Михаленко Д. Г. Методологія формування стратегії організаційних змін у корпорації автобудування. Системний аналіз у проектуванні та управлінні: Зб. праць 16-й Міжнар.наук.-практ. конфер. Ч.2. Санкт-Петербург, 27-29.06. 2012 р. Ч.1. – С. 290.

4. Системний аналіз та прийняття рішень: словник-довідник: Навч. посібник для вузів/під ред. В. Н. Волкової, В. Н. Козлова. - М: Вища школа, 2004.

5. Шеховцева Л. З. Методологія формування стратегічних цілей розвитку регіону // Менеджмент у Росії там. – 2007. – № 3.

Вступ. Фінансово-економічна криза 2008 – 2009 рр. призвело до різкого падіння попиту на продукцію ВАТ «АВТОВАЗ»: за підсумками 2009 року обсяг продажу порівняно з 2008 роком знизився на 44%, обсяг виробництва з урахуванням запасів готової продукції знизився на 64% (до 338078 шт.).

У зв'язку з різким падінням продажу та виробництва виникла необхідність вживання ефективних заходів щодо реорганізації підприємства на базі оптимізації загальнозаводських витрат, у т.ч. витрат на утримання персоналу та організацію процесу управління та виробництва.

Одним із напрямів зниження витрат є вивільнення персоналу та РСіС. Цей напрямок завжди залишається найбільш соціально небезпечним та критичним, з усіх можливих інструментів управління змінами структури для подальшої зміни та розвитку досліджуваного підприємства є організаційна реструктуризація та пов'язана з нею процедура зниження витрат на персонал. З одного боку, необхідно звільнити зайві трудові ресурси, а з іншого - не втратити кваліфіковані кадри, які при подоланні кризи мають продовжувати виконання своїх функцій.

І тому потрібно провести зміну організаційної структури корпорації як у частині реорганізації структури управління, і у зміні виробничої структури. Перший напрямок у літературі вважається менш витратним, але дуже чутливим до зміни ефективності діяльності. Одним із механізмів управління структурними змінами є зниження кількості рівнів управління та чисельності функціоналу управління. Зміна виробничої структури пов'язане зі скороченням робітників та зниженням рівня зайнятості. У цьому випадку виникає завдання виконання цілей соціального характеру, пов'язаних із соціальною політикою регіону та масовими скороченнями.

Розрахунок персоналу під реальний обсяг виробництва показав необхідність зниження чисельності персоналу (РСіС) на 6700 осіб. та доведення загальної чисельності працюючих до величини 71 300 чол. Тим самим було слід забезпечити масштабне скорочення більш як 30 000 працівників зі 105 960 чол. до 71260 чол. Реалізація зазначених заходів в умовах мономіст може призвести до серйозних негативних соціальних наслідків у Тольятті та Самарській області.

Систематизація потенційних напрямів організаційних змін дозволила обґрунтувати підходи до вирішення проблеми. Аналіз методів управління організаційними змінами показує, що у цій ситуації можливо сформулювати узагальнену процедуру вирішення цієї проблеми, схема якої наведено на рис.1.

Малюнок 1. Схема вирішення проблеми реорганізації процесів управління та виробництва підприємства

Система реструктуризації підприємства включає такі елементи:

1. Діагностика підприємства та його структури.

2. Реорганізація системи управління підприємством.

3. Оптимізація технологічних бізнес-процесів (з випуску продукції та послуг).

4. Виявлення "точок зростання" та напрямів зміни та розвитку бізнесу

Головною метою запропонованих заходів є вдосконалення системи управління підприємством, що дозволяє: - підвищити керованість та ефективність роботи підприємства; - знизити витрати, збільшити обсяги продаж; - Підвищити конкурентні позиції підприємства; - залучити інвесторів.

на етапі діагностикипроводиться вирішення наступних завдань:

  1. Аналіз організаційної структури (оцінюється розгалуженість, рівні управління та підпорядкованості, ефективність, керованість тощо).
  2. Аналіз виробничо-технологічної структури (продукція, спеціалізація підрозділів, постачання сировини, матеріалів, склади, взаємодія з постачальниками та споживачами, технологічні нововведення та ін.).
  3. Аналіз інформаційних потоків у структурі управління (документообіг, якість інформації, система обміну інформацією, інформаційні моделі та ін.).
  4. Виявлення "вузьких місць" в організаційній, фінансовій, виробничій структурі, організації інформаційних потоків, розробка альтернатив та напрямків вирішення проблем, що виникли.
  5. Розробка рекомендацій.

Реорганізація системи керуванняпідприємством передбачає реалізацію процедури, пов'язаної з удосконаленням організаційної структури (підготовка рекомендацій щодо поділу функцій, підготовка принципів оптимізації організаційної структури компанії та її підрозділів, перегляд посадових інструкцій, розробка стратегії та програми розвитку).

Оптимізація технологічних бізнес-процесівпов'язана з організацією ефективної діяльності базових бізнес-ланцюжків підприємства з випуску продукції та послуг із виділенням найбільш важливих процесів.

Виявлення "точок зростання" та напрямківзміни та розвитку бізнесу дозволяє визначити та оцінити найбільш ефективні в даний період напрямки діяльності та функціонал управління для організації перспективних бізнес-ланцюжків.

Одним із найбільш соціально небезпечних та критичних напрямів для подальшого розвитку компанії є зниження витрат на персонал. З одного боку, необхідно вивільнити зайві трудові ресурси у суворій відповідності до чинного законодавства, а з іншого - не втратити кваліфіковані кадри, які при подоланні кризи мають продовжувати виконання своїх функцій. Розрахунок персоналу під реальний обсяг виробництва показав необхідність доведення чисельності персоналу (робітників, керівників, фахівців та службовців – РСіС) до величини 71 260 осіб. Тим самим було забезпечити масштабне зниження чисельності (понад 30 000 працівників з 105 960 чол. до 71 260 чол.). Реалізація зазначених заходів в умовах мономіст могла призвести до серйозних негативних соціальних наслідків у Тольятті та Самарській області.

Тому, з метою зниження соціальної напруженості, керівництвом АВТОВАЗу спільно з МОЗ Росії, Міністерствами і відомствами РФ, адміністрацією Самарської області та міста Тольятті розроблена безпрецедентна програма щодо забезпечення не тільки зниження чисельності при оптимізації витрат, а й виконанні низки підтримуючих заходів щодо збільшення зайнятості персоналу інших підприємствах та сферах бізнесу

У частині напрямів зниження витрат на персонал, на підприємстві було обґрунтовано такі механізми:

  • внутрішньозаводські заходи;
  • заходи, якими йде держпідтримка;
  • змішані події.

Перша група механізмівуправління забезпечувала організацію спрямування, пов'язаного зі зниженням витрат за рахунок наступних організаційних заходів:

  • рахунок зниження витрат на оплату праці через перегляд тарифів і радикального зниження чисельності персоналу і приведення її до цільового значення;
  • виведення персоналу пенсійного та передпенсійного віку на пенсію;
  • зміна колективного договору АВТОВАЗу зі скороченням соціального пакету працівників;
  • виділення із структури підприємства низки функцій аутсорсингового характеру та організація самостійних підприємств із контрольним пакетом корпорації, з переважним портфелем замовлень для АВТОВАЗу.

Друга група механізмівмає забезпечувати оптимізацію чисельності персоналу за рахунок наступних заходів:

  • передача об'єктів соціальної інфраструктури ВАТ «АВТОВАЗ» у федеральну та муніципальну власність (з фінансуванням додаткових витрат за утримання інфраструктури муніципалітету та регіону);
  • переведення персоналу, не затребуваного на програмі виробництва, до дочірніх товариств (ДО) ТОВ «Реформінг-центр» та ТОВ «АВТОВАЗ-перспектива» в рамках реалізації Постанови Уряду РФ № 902 від 07.11.2009 «Про додаткові заходи щодо зниження напруженості на ринку праці Самарської області». Фінансування діяльності дочірніх товариств здійснювалося рахунок коштів федерального і регіонального бюджету.

Третя група механізмівпропонує спільне використання таких заходів оптимізації:

  • організація робіт з підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників у рамках реалізації комплексної програми перепідготовки в Корпоративному університеті та російських навчальних закладах для подальшого працевлаштування на робочих місцях у м.ч. Тольятті, Самарській області та в інших регіонах;
  • для гарантованого забезпечення зайнятості працівників створених дочірніх підприємств було проведено роботу з підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу в рамках закордонних стажувань та навчання на передових підприємствах автомобільної галузі країн Європи та Азії. Даний проект забезпечений в результаті спільної діяльності Міносвіти Росії, Мінздравсоцрозвитку Росії, Мінпроміторг Росії, за підтримки Департаменту зайнятості населення Самарської області та Міносвіти Самарської області.

Основний упор з розробки програми та механізмів її реалізації лягав на керівництво підприємства та підрозділи служби віце-президента з персоналу та соціальної політики.

У рамках розробки реалізаційного механізму управління програмою оптимізації чисельності за три роки діяльності було досягнуто наступних результатів:

До 2011 р. цільову чисельність персоналу АВТОВАЗу на рівні 71 260 осіб було досягнуто (рис.1).

Основні напрями оптимізації чисельності реалізовані у вигляді таких позицій:

  • 14918 звільнилися на пенсію, в тому числі і дострокову;
  • 2520 осіб перейшло на муніципальну і федеральну службу разом з переданими об'єктами соціальної інфраструктури;
  • 6639 осіб звільнилися в рамках природної плинності персоналу;
  • 6824 працівника звільнилися переведенням у створені дочірні підприємства АВТОВАЗу: АВТОВАЗ-перспектива та Реформінг-центр, створених у рамках реалізації Постанови Уряду РФ № 902 від 7 листопада 2009 року.

Для гарантованого забезпечення зайнятості працівників дочірніх підприємств була організована підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу, на базі спільних програм Міносвіти Росії, Мінздоровсоцрозвитку Росії, Мінпромторг Росії, Департаменту зайнятості населення Самарської області та Міносвіти Самарської області. У період 2010 – 2011 рр. пройшли навчання та стажування 6 622 працівники дочірніх підприємств:

  • організовано стажування 500 працівників дочірніх підприємств у ВАТ «Автофрамос»;
  • пройшли стажування 219 працівників дочірніх підприємств на передових підприємствах РФ;
  • реалізовано програму навчання 1000 працівників АВТОВАЗу в навчальних закладах РФ з наступним стажуванням за кордоном на підприємствах стратегічного партнера компанії Renault-Nissan у Франції, Румунії, Іспанії, Англії, Південній Кореї, Індії, Туреччині. Основні напрями стажування та навчання – це: модернізація процесу проектування та постановки на виробництво нових моделей автомобілів (400 чол.); підвищення ефективності виробництва та продуктивності праці за рахунок впровадження виробничої системи альянсу (APW) (96 чол.); покращення якості продукції (504 чол.). Структура зарубіжних стажувань представлена ​​рис.2.

Малюнок 2. Структура стажувань на підприємствах Альянсу Рено-Нісан

Визначено тимчасовий (на 3 роки) операційний портфель підприємств «Реформінг-центр» та «АВТОВАЗ-перспектива», до складу яких було прийнято 6 758 працівників. В операційний портфель включені роботи з демонтажу обладнання, підготовки виробничих площ під завдання підготовки виробництва нових та модернізованих моделей автомобілів (понад 160 тис.кв.м), ремонту обладнання та оснащення, утримання виробничих площ.

Внаслідок проведених заходів щодо перенавчання працівників та сприяння їх працевлаштуванню, чисельність підприємств «Реформінг-центр» та «АВТОВАЗ-перспектива» знизилася на 5678 чол.(84% від загальної чисельності). Напрями працевлаштування наведено у табл.1.

Забезпечення зайнятості у цих підприємствах проведено за такими напрямами:

  • 4 913 осіб знайшли роботу на підприємствах Тольятті, 3 080 з яких (63 %) – після підвищення кваліфікації та навчання нової професії;
  • 205 осіб знайшли роботу в інших містах та регіонах, з яких 83 особи (40 %) – після навчання;

    • 48 осіб – відкрили власний бізнес;

  • 43 людини звільнилися у зв'язку із закликом до Російської Армії;
  • 469 людей звільнилися з інших причин.

Динаміка чисельності за період – травень 2009 р. – квітень 2010 р. наведена на рис.3.

Рисунок 3. Динаміка чисельності дочірніх підприємств

У тому числі частина працівників дочірніх товариств, які пройшли навчання та перепідготовку (в т.ч. на передових підприємствах Росії та на заводах Альянсу Renault-Nissan) і побажали продовжити роботу на Автовазі, була прийнята на завод за терміновими трудовими договорами.

У 2011 р. частки у статутних капіталах ТОВ «Реформінг-центр» та ТОВ «АВТОВАЗ-перспектива», що належать АВТОВАЗу, придбано Керівною компанією групи компаній «ДСК», і вони тепер є самостійними бізнес-одиницями з гарантованими замовленнями на виконання робіт у ТОВ "АвтоВАЗ".

Висновки. Програма оптимізації чисельності та забезпечення зайнятості персоналу ВАТ «АВТОВАЗ», реалізована корпорацією за участю державної підтримки, дозволила досягти поставлених цілей та забезпечити:

  • оптимізацію чисельності та зниження витрат на персонал під реальну виробничу програму (зниження витрат на 9891 млн руб. щодо фактичних витрат 2009 року та зниження чисельності персоналу з 105 960 осіб до 71 260 осіб);
  • підвищити ефективність виробництва та продуктивність праці;
  • зберегти роботу та функції об'єктів соціальної інфраструктури АВТОВАЗу, переданих у федеральну та муніципальну власність;
  • організувати роботу з підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників під завдання модернізації виробництва та за професіями, затребуваними у сферах міського господарства;
  • провести роботи з модернізації виробництва та підготовки заводських площ до постановки на виробництво нових моделей а/м;
  • не допустити масових скорочень, зростання соціальної напруги у колективі заводу та т.о. Тольятті, забезпечивши зайнятість та отримання гарантованої заробітної плати працівниками за виконувану роботу, зберігши висококваліфікований колектив АВТОВАЗу;
  • повернути з жовтня 2010 року можливість збільшення заробітної плати працівникам (середньомісячна заробітна плата працівників без урахування менеджменту за 2009 рік – 15820 рублів, за 2010 рік – 17598 рублів, за 2011 рік – 22614 рублів), а також розширення соціального пакету.

Рецензенти:

  • Нікіфорова Олена Володимирівна, д.е.н., професор, директор Інституту фінансів економіки та управління Тольяттінського державного університету, м. Тольятті.
  • Афонічкін Олександр Іванович, д.е.н., професор, зав. кафедрою «Маркетинг та ІТЕ» Волзького університету ім. М. Татіщева, м. Тольятті.

Бібліографічне посилання

Міхаленко Д.Г. ПРОГРАМА ОПТИМІЗАЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИ ВАТ «АВТОВАЗ» // Сучасні проблеми науки та освіти. - 2012. - № 4.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=6919 (дата звернення: 01.02.2020). Пропонуємо до вашої уваги журнали, що видаються у видавництві «Академія Природознавства»

Сторінка
6

Отже, департаменти скасовано. У президента - генерального директора з'явилися віце-президенти, які тепер відповідають конкретно за той чи інший закріплений за ними напрямок. Вони, у свою чергу, міцніше зав'язані на єдиний центр планування контролю. Причому контроль здійснюється не лише за основним виробництвом, а й за дочірніми підприємствами. Оптимізувавши таким чином верхній рівень управління, вважає директор з корпоративного управління акціонерного товариства, вдалося виключити міжвідомчу неузгодженість.

Наступний етап реформування – ринково орієнтовані виробничі ланки. На автономні бізнес-одиниці перетворюються такі найбільші виробництва, як автомобільне, верстатобудівне, інструментальне, допоміжне виробництво та науково-технічний центр. Кожне з них отримає спущений зверху бюджет та під нього централізоване замовлення. Балансуються всі матеріальні та фінансові потоки, а нова структура чітко орієнтована на заробляння грошей за рахунок ефективнішого використання ресурсів. Розрахунковим центром стане заводське казначейство.

Вже у вересні почне впроваджуватись система управління бізнес-одиницями. У цей час кожна з них повинна сформувати замовлення на ті чи інші види додаткових ресурсів. Наприклад, автомобільне виробництво матиме договір із науково-технічним центром на супровід поставленої на конвеєр машини. А ось верстатобудівники отримають замовлення від НТЦ на виготовлення відповідного обладнання тощо.

Ну а якщо нові структурні освіти успішно виконуватимуть централізоване замовлення, то зможуть вільно брати сторонні замовлення. Для "заробітку" зайвих грошей, які ніколи такими не є. "АвтоВАЗ" складається, як говорилося, з кількох великих виробництв. Але це зовсім не означає, що нові структури перейдуть під контроль суміжників. Справа в тому, що в Тольятті почали поступово виносити технології з основного виробничого майданчика. Так, у Сизрані пустили завод зі збирання "шостої" моделі. Водночас у сферу постачальників переносяться активи підприємства. Але це не означає, що якийсь "шматок" передається суміжникам. Завод повинен поступово трансформуватись, після чого безпосередньо на основному майданчику з'являться чітко виражені постачальники. Чи в них буде присутній вазовський капітал, чи з'являться на пайових засадах сторонні інвестори, залежить від інвестиційної привабливості та економічної доцільності. У будь-якому випадку, впевнений директор з корпоративного управління, буде збережено централізоване управління капіталом та стратегію розвитку всього автозаводу.

Схема організаційної структури ВАТ «АвтоВаз»

Висновок

Матричні структури управління сприяють проведенню частих перебудов, що з використанням нових технологічних процесів і більш продуктивного технологічного устаткування, що веде до змін у організаційної структурі управління фірмою загалом.

При переході до матричних структур управління найбільший економічний ефект досягається на великих підприємствах та багатозаводських промислових комплексах, що випускають складну продукцію.

Типи матричних структур дуже різноманітні, що дозволяє вибирати найбільш відповідну структуру з урахуванням масштабів та особливостей виробництва. Це найпростіші форми координації робіт, що отримали розвиток у науково-дослідних організаціях; внутрішньофірмові та заводські проблемно-цільові форми управління, що застосовуються для вирішення локальних завдань; складні проектні та програмні (за продуктом) матричні структури. Усі вони спрямовані на прискорення та ефективне рішення поставленої конкретної мети (завдання).

У висновку важливо наголосити, що експериментування з розробкою та введенням нових структур управління стало характерною рисою останнього десятиліття XX ст. У ході цих експериментів нерідко використовуються найрізноманітніші комбінації відомих видів та типів структур, які пристосовуються організаціями до конкретних умов їх функціонування. Але все ж таки головна тенденція полягає в тому, що кожна наступна структура стає простішою і гнучкішою в порівнянні з раніше діяли. При цьому називаються наступні десять вимог та характеристик формування ефективних структур управління:

Скорочення розмірів підрозділів та укомплектування їх більш кваліфікованим персоналом;

Зменшення числа рівнів керування;

Групова організація праці як основа нової структури управління;

Орієнтація поточної роботи, у тому числі графіків та процедур, на запити споживачів;

створення умов для гнучкої комплектації продукції;

Мінімізація запасів;

Швидка реакція зміни;

Обладнання, що гнучко переналагоджується;

Висока продуктивність та низькі витрати;

Бездоганна якість продукції та орієнтація на міцні зв'язки зі споживачем.

Можна не сумніватися, що в найближчому майбутньому ми зіткнемося з великою різноманітністю структур, кожна з яких відповідатиме потребам конкретної організації.

Через війну написання цієї роботи можна зробити такі выводы:

1. Побудова організаційної структури управління, адекватної об'єктивним умовам, - це творче завдання, яка аж ніяк не зводиться до використання типових структур (або систем) управління, які виправдали себе в деяких досить обмежених умовах господарської діяльності. Це не означає заперечення можливості та необхідності класифікації структур управління як предмета дослідження та проектування, але потребує системного підходу вченими всього світу.

2. Матрична структура є мережевою структурою, побудованою на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, яка надає персонал та технічну допомогу керівнику проекту, з іншого - керівнику проекту або цільової програми, який наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління. За такої організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи та коїться з іншими працівниками функціональних відділів, які підпорядковуються йому тимчасово і з обмеженому колу питань. У цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб. Для діяльності, яка має чітко виражений початок та закінчення, формують проекти, для постійної діяльності – цільові програми. В організації проекти та цільові програми можуть співіснувати.

1. SWOT-аналіз ВАТ «АвтоВАЗ»

Сильні сторони Слабкі сторони
Визначна компетентність; адекватні фінансові ресурси; відомий лідер ринку; винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації; можливість отримання економії від зростання обсягу виробництва; переваги в галузі витрат; наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації; перевірений часом менеджмент. Застаріла техніка та технологіяМорально застарілі моделіВідсутність системи дослідження ринку та просування продукції, Фінансова криза немає ясних стратегічних напрямів;погіршується конкурентна позиція; застаріле обладнання; нижча прибутковість тому, що…недолік управлінського таланту та глибини володіння, проблемами, відсутність деяких типів ключової кваліфікації та компетентності; погане відстеження процесу виконання стратегії; мука з внутрішніми виробничими проблемами; вразливість по відношенню до конкурентного тиску; відставання в галузі досліджень і розробок; дуже вузька виробнича лінія; конкурентні недоліки;
Можливості Загрози
Підтримка федерального і московського уряду Існування мит на імпортні автомобілі Розвиток роздрібної та дрібнооптової торгівлі, сфери послуг Зацікавленість іноземних виробників у освоєнні російського ринку, Наявність зв'язків у регіонах та республіках колишнього СРСР. вихід на нові ринки чи сегменти ринку; розширення виробничої лінії; збільшення різноманітності у взаємозалежних продуктах; вертикальна інтеграція; можливість перейти до групи з кращою стратегією; самовдоволення серед конкуруючих фірм; прискорення зростання ринку. Конкуренція, місцевих виробників, Конкуренція іноземних виробників, Зміна протекціоністської політики, Фінансова криза уряду, Зниження попиту на автомобілі в Росії внаслідок фінансового стану потенційних покупців, Банкрутство місцевих постає можливість появи нових конкурентів; зростання продажів заміщуючого продукту; уповільнення зростання ринку; зростання конкурентного тиску; зростання сили торгу у покупців і постачальників; зміна потреб та смаків покупців;

Перший етап.

В результаті одержуємо наочне уявлення про становище підприємства. Фактично цьому етапі вже можна зробити попередню оцінку конкурентоспроможності підприємства за розглянутими параметрами. Чітко видно слабкі сторони організації та недоліки, що потребують пильної уваги.

Другий етап.

Угруповання сильних та слабких сторін у розрізі функцій підприємства дозволяє системно розглянути ситуацію та перейти до відомого «питання хто винен?» (безумовно, у першому наближенні) з метою прийняття обґрунтованого управлінського рішення з прив'язкою до конкретних функціональних підрозділів. Але в будь-якому випадку, як уже вказувалося, складно виділити функції, що не перетинаються. Наприклад, велика заборгованість минулих років виникла тому, що було знято держзамовлення і підприємство змушене було взяти банківський кредит з високою процентною ставкою.

2. Розробка альтернативної стратегії підприємства

Зміна іміджу виробника продукції середньої якості з низькими споживчими властивостями за рахунок освоєння випуску автомобілів іноземних виробників та проведення агресивної рекламної кампанії.

Зміцнення фінансового стану шляхом створення спільного підприємства з іноземними партнерами, технічного переозброєння заводу, освоєння ресурсозберігаючих технологій. управлінню не піддаються. Цей поділ важливий з погляду прогнозування, кон'юнктурних досліджень, стратегічного та іншого планування.

Для компанії ВАТ «АВТОВАЗ» після проведеного аналізу найбільш значущими і ймовірними виявилися можливості розширення частки ринку, розширення асортименту та розробка нового напряму з продажу супутніх товарів.

Після позиціонування загроз було виявлено, що:

До критичного стану фірму можуть призвести або вихід у галузь значної частини конкурентів і докорінне зміна смаків споживачів;

До руйнування компанії або її виходу з галузі може призвести обмежувальна політика державних органів, наприклад зменшення митних зборів і мит, на імпортні автомобілі.

Розроблювана стратегія повинна бути спрямована на максимальне використання можливостей і максимально можливий захист від загроз.

Таким чином, розглянувши можливості ВАТ «АвтоВАЗ», її слабкі та сильні сторони, провівши аналіз загроз, що виходять із зовнішнього середовища, та ознайомившись з основними принципами вироблення стратегії, можна визначити стратегію фірми, при цьому спираючись на цілі організації.

Так як компанія працює на ринку з сильною конкуренцією, то для неї найкращою буде комбінована стратегія, яка націлена на вирішення своїх конкурентних переваг і передбачає більш глибоке проникнення та географічний розвиток ринку з подальшою вертикальною інтеграцією вгору. Це можна сформулювати так:

В першу чергу необхідно посилити контроль якості та зробити всілякі зміни та вдосконалення тюнінгу, мінімізувати витрати тим самим зміцнити свою конкурентну позицію, при цьому освоїти продаж у вже наявних салонах супутніх товарів (запасні частини інструменти), потім вийти на нові світові ринки, укласти договори, закріпитися шляхом купівлі існуючих автомобільних підприємств, а надалі прагнути до придбання частки акцій виробляючих підприємств.

Ситуація характеризується зміною переваг російських споживачів автомобілів у бік імпортних машин. Хоча ринок загалом зростає, попит на машини впав на 6%, що прямо позначилося на прибутках заводу. Все більшою популярністю користуються іномарки російської збірки. Щоб успішно з ними конкурувати необхідно запропонувати нижчу ціну за дуже пристойної якості.

Іноземні автомобілі вважаються набагато якіснішими, ніж вітчизняні, і ця різниця є значною. В даний час немає офіційних джерел, які б вказували на те, що якість вітчизняних автомобілів є низькою, і розкривали б причини цього, проте з неофіційних джерел можна дізнатися, що вітчизняні автомобілебудівники економлять на якості комплектуючих, не дотримуються технології збирання та встановлення вузлів та агрегатів , використовують Не кондиційні технічні рідини та поставляють на ринок браковані запасні частини для автомобілів. Тож з кожним роком все більшим попитом користуються іноземні автомобілі. Для збільшення попиту на свої машини АвтоВАЗу необхідно підвищити міжнародні стандарти якості виробництва, покращивши при цьому такі споживчі характеристики, як надійність, економічність, безпека і комфорт.

Необхідно вибрати такий варіант вирішення цієї проблеми, який відповідав би вимогам у часі, тобто. став би реалізовуватися у найближчі 2 місяці, зажадав мінімальних витрат, т.к. «АвтоВАЗ» не має додаткових фінансових коштів і поки не готовий до глобальних проектів. І за параметрами ефективності задовольнило б поставлену мету – підвищення якості виробництва та як наслідок зростання обсягів продажів на 5–7%. Для підвищення міжнародних стандартів якості виробництва може бути розроблено кілька варіантів вирішення цієї проблеми:

1 – Менеджери «АвтоВАЗу» у майбутньому планують покупку ліцензії на використання платформ концернів Renault, Fiat, Chrysler для прототипу своїх нових моделей і вже ведуть переговори з представниками даних концернів, це дозволить створити нову якіснішу та модернізованішу модель авто за останньою технологією.

2 – Дирекція з технічного розвитку та якості «АвтоВАЗу» бачить необхідність використання більш досконалих складальних ліній, т.к. ті лінії, на яких зараз виробляються автомобілі, застаріли та потребують заміни, іноді відбуваються збої, це порушує роботу заводу.

3 – Дослідники ринку вітчизняних автомобілів пропонують «АвтоВАЗу» змінити деяких постачальників автокомпонентів, які пропонують найбільш якісну продукцію за прийнятними Основними критеріями вибору того чи іншого варіанта вирішення проблеми відповідності міжнародним стандартам якості виробництва є мінімальні витрати часу, матеріальних та трудових ресурсів.

Зробимо аналіз варіантів вирішення цієї проблеми і виберемо найоптимальніший. Альтернативний варіант 1 є неприйнятним, т.к. по-перше, це буде коштувати великих матеріальних витрат, тим більше, купивши ліцензію на виробництво нової моделі автомобіля, тоді як «АвтоВАЗ» готуватиме до випуску цю модель, на автомобільному ринку з'являться більш модернізовані машини. По-друге, купивши ліцензію на виробництво іноземної моделі, «АвтоВАЗ» у найближчому майбутньому може стати не вітчизняним заводом, а заводом, який виготовляє іноземні автомобілі. 3 варіант також є недоцільним, т.к. «АвтоВАЗ» вже має налагоджену структуру постачання автокомплектуючих, (контроль поставок запчастин знаходиться під контролем самарської групи СОК, яка дуже впливає на розвиток заводу і практично повністю контролює контакти заводу із зовнішнім світом), тому відмова від деяких поставок автокомпонентів викличе збій у роботі, а пошук нових постачальників автокомпонентів займе достатньо часу.